• Kako se budžetiranje u hotelijerstvu razlikuje od budžetiranja u drugim industrijama, posebno kada je reč o brzom prilagođavanju stalnim promenama na tržištu?

Budžetiranje, kao deo procesa kontrolinga, predstavlja u današnje vreme možda i najvažniji deo finansija, instrument koji predstavlja vodič za ostvarenje ciljeva preduzeća. Sam proces u hotelijerstvu nije mnogo drugačiji nego u drugim industrijama, ali ima razlika, i to, pre svega, zbog izrazite sezonalnosti, oslanjanja na predikcije tražnje i potrebe za stalnim prilagođavanjem tržišnim uslovima. Ceo proces, koji traje od septembra do kraja decembra, uključuje sve sektore, a kompletne informacije se slivaju u sektor finansija, koji upravlja celim procesom.

Miloš Kosorić, finansijski direktor – Mona Plaza

Za razliku od nekih stabilnijih industrija, gde se poslovni ciklusi mogu preciznije planirati, hotelijerstvo je dinamično i podložnije uticaju eksternih faktora, kao što su vremenski uslovi, turistički trendovi, ekonomske promene i, naravno, političke okolnosti. Sve navedene stavke potpadaju pod tržišni rizik i predstavljaju bitnu komponentu budžetiranja, jer prvi plan koji pravimo u celom procesu jeste plan prihoda, na koji se nastavlja provera tržišnih rizika za date pretpostavke i projekcije.

Sem tržišnih rizika, ostali procesi su slični drugim delatnostima. Ako uzmemo pretpostavku da su tri ključna finansijska cilja, generalno, nivo profitabilnosti, likvidnosti i zaduženosti, na tom nivou se postavljaju ciljevi i u hotelskoj industriji, naravno, sa posebnim KPI pokazateljima, kao što su ADR, RevPAR i zauzetost soba.

Važno je napomenuti da nije dovoljno samo postaviti budžete – da bi oni mogli biti instrument za ostvarenje ciljeva, danas je neophodno imati rolling forecast modele i dinamičko budžetiranje, gde se iz meseca u mesec postavljeni ciljevi preispituju i menjaju u skladu sa promenama na tržištu, i u delu prihoda i u delu troškova, kako bi menadžment imao jasniju sliku i upravljao rizicima.

• Koji su najveći izazovi kada se rade poslovne projekcije u hotelskom sektoru, s obzirom na sezonalnost i nepredvidive faktore, poput kriza ili promena potrošačkih navika?

Kako sam naveo, osnova je projekcija prihoda po segmentima – noćenje, F&B, banketi – i nekog očekivanog rasta u odnosu na prethodne godine. Osnov za model nam je P/L izveštaj po USALI modelu, karakterističnom za hotelsku industriju, i kroz takav prikaz u svakom momentu pratimo i troškovnu i prihodnu stranu, ADR, zauzetost i RevPAR, sa jedne, a sa druge strane – troškove hrane i pića, energenata, plata, operativnih troškova. Svaka od ovih stavki detaljno se analizira, poredi sa ranijim godinama i sa tržišnom konkurencijom, projektuju se rizici ostvarenja u fazi planiranja. U delu upravljanja rizicima koristimo rolling budžete, jer se kroz njih na mesečnom nivou svakom novom izazovu prilagođavamo na adekvatan način, sa ciljem ostvarenja realnih ciljeva.

Koristi se više scenarija za planiranje, više verzija budžeta i analitika u realnom vremenu, uz oslanjanje na revenue management alate.

• Koliko je danas važna fleksibilnost u planiranju i koje alate koristite u „Mona Plazi” kako biste brže reagovali na promene u potražnji i troškovima?

Fleksibilnost je izuzetno važna, jer nije moguće planiranje i ostvarenje ciljeva bez bar tri scenarija. Ona se ogleda u tome što svaka stavka iz P/L ima nekoliko projekcija i, jednostavno, statički budžeti polako ali sigurno zastarevaju usled sve kratkoročnijih promena na tržištu.

U prethodnih nekoliko godina radili smo na projektu potpune digitalne transformacije procesa kontrolinga, naročito u delu izveštavanja. Analizirajući procese u finansijama, fokusirali smo se na digitalizaciju, gde smo iz tabela i Eksela došli do željenih formata kroz softver koji koristimo, te danas imamo izveštaje o realizaciji na dnevnom nivou, a bilans uspeha na mesečnom nivou, na klik. Smanjeno je vreme izrade izveštaja, kao i mogućnost grešaka, te je sada fokus na analizi ostvarenja i varijansi, gde imamo relevantne informacije koje menadžmentu služe za donošenje kvalitetnijih poslovnih odluka.

• Koliko je transparentno i efikasno finansijsko izveštavanje važno za hotelski biznis i kome sve ti izveštaji služe – od menadžmenta do investitora?

Transparentno i efikasno finansijsko izveštavanje ključno je za donošenje ispravnih poslovnih odluka. Menadžment hotela koristi ih za upravljanje prihodima i troškovima po segmentima, te za optimizaciju poslovanja. Investitori i vlasnici očekuju jasnu sliku o profitabilnosti, povratu na ulaganje (ROI) i održivosti biznisa, kao i o isplativosti ulaganja u pojedinačne projekte (CAPEX). Tu je i zaduženost i opterećenje kreditima. Poreske i finansijske institucije, takođe, zavise od tačnih i standardizovanih izveštaja, koji su, za razliku od internih, najčešće zakonom propisani. Operativnim timovima (F&B, recepcija, domaćinstvo, prodaja, rezervacije) ti podaci pomažu u planiranju resursa, kontroli potrošnje i unapređenju efikasnosti.

• Koje trendove u finansijskom upravljanju u hotelskoj industriji vidite kao presudne za poslovanje u narednih nekoliko godina?

Hotelska industrija se kontinuirano razvija, a finansijsko upravljanje mora pratiti te promene kako bi osiguralo dugoročnu održivost i rast, profitabilnost i solventnost.

Sagledavajući sve ono što nam se dešava u poslovanju u prethodnom periodu, možemo staviti pred finansije nekoliko bitnih tema i trendova koji mogu oblikovati hotelsko poslovanje. Suština je u digitalnoj transformaciji, automatizaciji procesa, što obuhvata:

• digitalizaciju i automatizaciju budžetiranja i izveštavanja;
• praćenje KPI-jeva u realnom vremenu;
• fokus na održivost i ESG, kao deo finansijskog planiranja Revenue managementa kroz AI i alate za predviđanje budućih trendova u tražnji;
• više scenarija planiranja za krizne situacije i fleksibilne budžete, upravljanje tržišnim rizikom i rizikom likvidnosti kroz zadate parametre u rolling budžetiranju;
• uključivanje finansijskog sektora u strateške odluke uprave;
• edukaciju zaposlenih.

Svaka od ovih tema zahteva posebnu pažnju i bavljenje trendovima u ovim oblastima, kako bi hoteli ostali konkurentni i otporniji na tržišne promene iz ugla finansija kao posebnog sektora.

• Možete li da izdvojite jednu lekciju sa „CFO & Controlling kongresa” koju ste odmah primenili ili planirate da primenite u svom timu?

Generalno je bilo puno dobrih stvari i panela na kojima je dosta korisnih stvari moglo da se čuje, sjajna prilika za sve iz sveta korporativnih finansija za nova znanja i interesantne teme.

Kada je reč o panelu o budžetu, zaključili smo u jednoj prijatnoj debati da je suština i budućnost tog dela finansija u fleksibilnim i rolling forecastima, a sa druge strane, da to bude podržano automatizovanim izveštajima, kako bi najviše vremena odlazilo na analizu ostvarenja, korektivne akcije kroz koje učimo i izbacujemo relevantne izveštaje i komentare za menadžment.

Neki zaključak je da je edukacija zaposlenih ključ u celom procesu. Pri tom, to se ne odnosi samo na sektor finansija, nego na sve sektore uključene u proces planiranja, što bi dovelo do boljih ulaznih podataka i, posledično, realnijeg planiranja. Definitivno ćemo, na nivou Grupe, raditi na edukaciji zaposlenih u narednom periodu kako bismo dobili željene rezultate. 

Saznajte sve o dešavanjima u biznisu, budite u toku sa lifestyle temama. PRIJAVITE SE NA NAŠ NEWSLETTER