Najmoćnija reč u biznisu ima samo dva slova: „MI“

Neke reči svakodnevno izgovaramo gotovo automatski, a njihovo značenje u poslovnom svetu može da napravi ogromnu razliku. Jedna od njih je kratka, jednostavna i često zanemarena: mi.

U kompanijama u kojima se sve vrti oko pojedinca, uspeh se često meri ličnim rezultatima, titulom, bonusom ili vidljivošću. U onima koje neguju kulturu zajedništva, pitanje je drugačije: šta smo uradili zajedno i koliko smo kao tim sposobni da budemo bolji nego što bi bilo ko od nas mogao sam?

Upravo tu počinje priča o moći reči „mi“.

Jer kompanija može da ima najbolje stručnjake, najmoderniju tehnologiju i velike budžete, ali ako ljudi unutar nje ne umeju da sarađuju, teško će iz tih resursa izvući njihov puni potencijal. Kolektivna energija nije samo pitanje dobre atmosfere na poslu – ona može da bude ozbiljna poslovna prednost.

Od „ja“ do „mi“

Francuski sociolog Emil Dirkem još krajem 19. veka pisao je o značaju međuzavisnosti među ljudima. Njegova ideja „organske solidarnosti“ polazi od toga da društvo ne postaje snažno zato što su svi njegovi članovi isti, već zato što različiti ljudi umeju da sarađuju. Ta ideja iznenađujuće dobro funkcioniše i u savremenim kompanijama.

Marketing ne mora da razume ono što razume proizvodnja. Finansije ne moraju da razmišljaju kao dizajn. Inženjer ne mora da ima iste veštine kao prodavac. Naprotiv, vrednost tima upravo nastaje iz različitosti znanja i perspektiva – pod uslovom da ljudi umeju da ih povežu.

Zato najbolji tim nije onaj u kojem svi misle isto, već onaj u kojem različiti ljudi imaju dovoljno poverenja da svoje ideje stave na sto i rade na istom cilju.

Nije dovoljno sedeti u istoj kancelariji

Jedan od problema savremenog poslovanja jeste što se prisustvo u timu često poistovećuje sa pripadanjem timu. To što ljudi rade u istoj kompaniji, učestvuju na istim sastancima ili imaju zajednički Slack kanal ne znači automatski da postoji osećaj zajedništva.

Američki politikolog Robert Patnam napravio je korisnu razliku između dve vrste društvenog kapitala. Prvi naziva „bonding“ kapitalom – vezama među ljudima koji su već bliski, dele slična iskustva i međusobno se dobro razumeju. Drugi je „bridging“ kapital – veze koje spajaju ljude koji nisu nužno slični, ali kroz saradnju razmenjuju znanje, ideje i iskustva. U kompanijama su potrebna oba.

Ljudi žele da imaju kolege kojima veruju, ali jednako je važno da budu povezani sa ljudima iz drugih timova, sektora i različitih profesionalnih svetova. Upravo na tim „mostovima“ često nastaju nove ideje.

Inovacija se, na kraju krajeva, često rađa tamo gde se sretnu dve stvari koje ranije nisu bile povezane.

Toksičnost je zarazna: Kako jedan „briljantan, ali nepodnošljiv“ zaposleni može da uništi ceo tim

Kada ljudi osete da pripadaju

Osećaj pripadnosti nije samo prijatan dodatak poslovnoj kulturi. On je jedan od osnovnih razloga zbog kojih ljudi odlučuju da ostanu, da se angažuju i da daju više od minimuma. Psiholozi Dejvid Makmilan i Dejvid Čavis bavili su se upravo osećajem zajednice i uslovima pod kojima pojedinac počinje da se oseća kao deo grupe.

Za početak, čovek mora da oseća da je prihvaćen. Zatim da ga drugi slušaju i da njegovo mišljenje ima vrednost. Važno je i da vidi da mu grupa pomaže da ostvari sopstvene ciljeve, ali i da zajedno sa njom radi na nečemu većem. Na kraju dolazi ono što je možda najvažnije – zajedničko iskustvo.

Timovi koji su prošli kroz težak projekat, rešili problem u poslednjem trenutku ili zajedno proslavili veliki uspeh stvaraju neku vrstu zajedničke istorije. Upravo takve situacije grade odnose koji ne mogu da se naprave team-buildingom od jednog popodneva.

Zašto orkestar funkcioniše kao dobar tim

Jedan od najboljih primera kolektivnog rada dolazi iz sveta muzike. Orkestar može da okupi desetine ljudi sa potpuno različitim instrumentima, znanjem i karakterima. Svako ima svoju deonicu, ali niko ne može da svira samo za sebe. Violina mora da čuje violončelo. Bubnjar mora da prati ritam. Dirigent mora da poveže sve elemente u jednu celinu.

Kada orkestar funkcioniše, rezultat nije zbir pojedinačnih izvođenja. To je nešto više od toga. Sličan princip važi i u kompaniji. Dobar tim ne funkcioniše tako što svi rade svoj deo posla potpuno izolovano, već tako što razumeju kako se njihov deo uklapa u širu sliku.

Zato je jedna od najvažnijih stvari koju lider može da uradi da ljudima pokaže zašto njihov posao postoji i kome služi.

„Mi“ ne znači da „ja“ više nije važan

Kultura zajedništva ne znači da pojedinac treba da nestane u kolektivu. Naprotiv.

Najbolje organizacije omogućavaju ljudima da budu primećeni kao pojedinci, da razvijaju svoje talente i da imaju prostor za lični rast. Ali istovremeno stvaraju osećaj da njihov uspeh nije potpuno odvojen od uspeha drugih. To je možda i najteži deo priče.

Ako se zaposleni oseća kao da mora stalno da se takmiči sa kolegama za priznanje, informacije i napredovanje, teško je očekivati iskrenu saradnju. Ako, međutim, zna da može da bude uspešan i tako što će pomoći kolegi da bude bolji, menja se čitava dinamika. Tada „uspeo sam“ polako postaje „uspeli smo“.

Moć „mi“ vidi se tek kada postane teško

Prava vrednost dobre organizacione kulture ne vidi se kada sve ide po planu. Tada je lako biti tim. Pravi test dolazi kada projekat kasni, kada klijent nije zadovoljan, kada se dogodi greška ili kada tržište napravi neočekivani zaokret.

U takvim situacijama kompanije sa snažnim osećajem zajedništva imaju jednu veliku prednost: ljudi ne troše energiju na traženje krivca, već je usmeravaju na rešavanje problema. To ne znači da se greške ignorišu ili da odgovornost nestaje. Naprotiv, odgovornost postaje jasnija kada ljudi znaju da mogu da priznaju problem bez straha da će odmah biti izolovani.

„Mi“ ne briše odgovornost. Ono je pretvara u zajednički zadatak.

Šta kompanija dobija kada ljudi počnu da misle kao „mi“?

Mnogo više od lepše atmosfere. Kada ljudi osećaju pripadnost, veća je verovatnoća da će biti angažovani, da će razmenjivati znanje, pomagati kolegama i ostajati u organizaciji. Poverenje olakšava komunikaciju, smanjuje nepotrebne konflikte i stvara prostor za ideje.

Za kompaniju to znači veću otpornost, lakše zadržavanje talenata i potencijal za više inovacija.

Zato kultura zajedništva danas postaje sve važnija i u borbi za najbolje zaposlene. Plata i benefiti mogu da privuku čoveka u kompaniju. Ali osećaj da radiš sa ljudima sa kojima deliš vrednosti i da tvoj posao ima smisla često je ono zbog čega odlučuješ da ostaneš.

Lideri imaju ključnu ulogu

Nijedna kompanija ne može zaposlenima narediti da se osećaju kao tim. Može, međutim, da napravi uslove u kojima će se to dogoditi. To počinje od lidera. Ako menadžment govori o saradnji, a nagrađuje samo individualne rezultate, poruka je jasna. Ako govori o poverenju, a kažnjava svaku grešku, zaposleni će brzo naučiti da ćute. Ako želi otvorenu komunikaciju, mora da bude spreman da čuje i ono što mu se ne dopada.

Kultura se ne gradi sloganima na zidovima, već ponašanjem koje ljudi svakodnevno vide.

Zato se „mi“ ne uvodi u kompaniju jednom radionicom, novim benefitom ili internom kampanjom. Ono nastaje kroz male, ponovljene postupke: kada menadžer sasluša ideju mlađeg kolege, kada tim podeli zasluge, kada neko pomogne drugom sektoru i kada se uspeh ne pripisuje jednoj osobi ako je do njega došlo zajedničkim radom. Na kraju, možda je upravo u tome najveća poslovna moć jedne male reči.

„Ja“ može da napravi rezultat. „Mi“ može da napravi organizaciju koja ume da pravi rezultate iznova.

U vremenu u kojem se kompanije sve više oslanjaju na tehnologiju, veštačku inteligenciju i automatizaciju, možda će upravo ljudska sposobnost povezivanja postati jedna od najvrednijih konkurentskih prednosti.

Jer tehnologija može da ubrza posao. Može da obradi podatke i pronađe obrazac. Može da automatizuje procese. Ali i dalje je na ljudima da odluče šta žele da naprave zajedno.

Izvor: BIZLife

Foto: Magnific/rawpixel.com