Zašto bi poslovne lidere u Srbiji trebalo da zanima organizaciona kultura?
Kompanije sa liste Fortune 100 Best Companies to Work For ostvarile su u proseku 13,4% godišnjeg prinosa na akcije tokom poslednjih 28 godina, naspram 9,2% koliko je u istom periodu ostvario širi tržišni indeks Russell 3000, pokazuje analiza FTSE Rusel, objavljena u Q2 ove godine. Investitor koji je ulagao u kompanije sa liste bi, kumulativno, utrostručio prinos u odnosu na prosečnog učesnika na tržištu, i to dosledno kroz tri decenije različitih tržišnih uslova. Kompanije sa liste beleže dve trećine manju fluktuaciju zaposlenih od proseka, a viši nivo psihološke bezbednosti direktno je povezan sa većim poverenjem u liderstvo i dvostruko većom verovatnoćom da zaposleni ostanu u čime doprinosi najviše organizaciona kultura kompanija.
Beogradska berza nema dovoljno duboko tržište da pokaže istu vezu kroz cenu akcija, ali princip važi i za nekotirane kompanije, samo se meri kroz produktivnost, zadržavanje ključnih ljudi i brzinu odlučivanja. Za srpske kompanije, koje se sve više takmiče za investicije, talente i mesto u regionalnim lancima vrednosti, to znači da kultura prestaje da bude interno pitanje raspoloženja i postaje deo onoga po čemu ih ocenjuju partneri, investitori i budući zaposleni.
Konsultantska kuća HR Xcel je pre 8 godina uvela na domaće tržište metodologiju Barrett Values Centre prilagodivši je lokalnom kontekstu, i od tada njome meri index kulture i entropiju, meru izgubljene energije unutar organizacije, kao i usklađenost ličnih vrednosti zaposlenih sa onima koje kompanija zaista živi. Značaj ove jedinstvene metodologije je i u mogućnosti da se upravlja organizacionom kulturom i da se zaista meri njen uticaj na finalne poslovne rezultate.
Marko Tošković
„Američko tržište to dokazuje kroz cenu akcija, mi kroz entropiju poštujući isti princip. Organizaciona kultura se kod nas I u regionu najčešće ne meri i tretira se kao trošak koji se ne vidi dok ne postane preskup da se ispravi,“ kaže Sanja Jevđenijević, osnivačica HR Xcel-a. Sanja dodaje da „transformacija kulture nije jednokratna intervencija, već putovanje za koje je potrebno vreme i puna uključenost liderskog tima, bez koga se merenje pretvori u izveštaj koji niko ne primeni.“
Da merenje kulture postaje globalni standard, potvrđuje i to što su HR stručnjaci nedavno prvi put globalno usaglasili jedinstvenu metodologiju: Society for Human Resource Management (SHRM) je ove godine na osnovu ankete među 27.159 zaposlenih u 25 zemalja, definisao osam merljivih tipova organizacione kulture — od „Kolaboratora rasta“ i „Strateškog arhitekte“ do „Ambicioznog maverika“ i „Disciplinovanog ostvarivača.“ Za kompanije to u budućnosti otvara praktičnu mogućnost da svoj profil organizacione kulture porede sa konkurencijom, procenjuju rizik izostanka jasne organizacione kulture pre spajanja ili ulaska stranog partnera, i grade svoju vrednost na tržištu rada na merljivim, a ne deklarativnim osnovama.
„Fokus na organizacionu kulturu više nije tema koju je lepo imati jer je sada morate imati, ukoliko želite da uspeh bude održiv. Uspešne kompanije i one u Srbiji fokusiraju se pored oganizacione culture još i na njenu strategiju i liderstvo kao neraskidivu sponu za dugoročni uspeh,“ zaključuje Jevđenijević.
Saznajte sve o dešavanjima u biznisu, budite u toku sa lifestyle temama. PRIJAVITE SE NA NAŠ NEWSLETTER
Izvor: BIZLife
Foto: Magnific/khonkangrua, Marko Tošković
