Uredništvo

Piše: Darko SOKOVIĆ, Izvršni partner za strategiju i razvoj, „Propulsion”

„Ja sam urednica, ja!”

Nakon ovog nije bilo rasprave – posao je morao da se obavi kako je rečeno. Em što je javni radio u pitanju, em što sam ja tada bio tek malo stariji tinejdžer. Uostalom, odgovornost uredništva i jeste kako će program zvučati. Broj ovih odluka „bez rasprave” varirao je zavisno od okolnosti u redakciji, ali se primetno povećavao svaki put kad bismo se našli u nekoj krizi. A raditi u javnom mediju, zapravo, i znači biti u stalnoj krizi, pa čoveku ovaj povik, neprestani simbol stalne krize, stvarno ostane kao najupečatljivija ilustracija tih vremena.

Petnaestak godina kasnije, često uhvatim sebe i kolege gde brojimo koliko puta osetimo potrebu da se pozovemo na status, ulogu, poziciju, minule uspehe, iskustvo ili udeo u vlasništvu da bi „program zvučao” kako mi želimo u timovima s kojima radimo. Koliko puta ljude inspirišemo da na određeni način postupe ili da krenu putem vizije i ideje, a kada se prosto kaže: „Ja sam urednik, ja”? Na osnovu tih brojki vodimo tabelicu malih liderskih pobeda i poraza. I kao onda na radiju, krizne situacije ovaj skor gotovo uvek nagnu prema autoritarnosti, stilu vođenja toliko uobičajenom u Srbiji i na Balkanu.

Mora li tako?

Sredina marta u našoj organizaciji mogla je da bude katastrofalna: kolega F., ključna figura našeg tima, primljen je u bolnicu s teškom upalom pluća, a odmah zatim stigla je vest da je oboleo od bolesti o kojoj smo do tada slušali samo na televiziji. Pandemija smrtonosnog virusa više se nije ticala tamo nekog, nego je postala naša bolna lična i poslovna svakodnevica. Iako smo svi radili da 2020. bude najuspešnija godina do sada, većina aktivnih ugovora koje smo imali bila je ili na prelasku iz jedne faze posla u drugu fazu, ili na samom početku, a sve to govorilo je da će likvidnost biti ozbiljno ugrožena. Konačno, u prvom času, ni država, ni ostatak poslovne zajednice, niti bilo ko u svetu nije mogao da zna koliko će sve trajati, a nije ni bilo dovoljno pouzdanih informacija na kojima bismo bazirali srednjoročne odluke. I pre nego što je uvedeno vanredno stanje, razumeli smo da, ako iz svega želimo da izađemo kao pobednici, moramo da razmotrimo drukčije pristupe liderstvu u krizi od svih dosadašnjih. U kriznom timu koji smo formirali brzo smo podelili uloge: jednaku važnost zauzeli su finansijsko planiranje i upravljanje, infrastruktura za nesmetani rad na daljinu, ali i pažljiva selekcija, provera i kritičko čitanje informacija na osnovu kojih odlučujemo.

„Stanje vašeg kolege F. je ozbiljno, ali stabilno”; „F. je stabilno, ali na intenzivnoj nezi”; „F. je stabilno, ali je za njega rezervisan respirator”, javljali su iz bolnice iz dana u dan. Neko od nas morao je da bude i brana od narastajuće zebnje koja se uvlačila u kosti sa svakim izveštajem i da pažljivo formuliše narative koji će biti tačni, precizni, a opet oslobođeni panike, senzacionalizma i požara dezinformacija koji se širio javnim prostorom.

Možda najvažnije od svega, bilo nam je jasno da tim iz ovoga mora izaći jači, mudriji i povezaniji, ili borba s krizom ove magnitude i nema svrhe. Za to je bilo neophodno usvojiti radikalnu transparentnost kao pristup. O tome kakva su predviđanja za narednu nedelju ili naredni mesec, kako je F., ili koliko plata možemo da isplatimo novcem koji imamo (i da li da ih privremeno umanjimo da bismo izdržali duže) – s timom smo razgovarali svakodnevno, više puta dnevno. Jednostavno, direktno i otvoreno. U globalnom ludilu, mi smo jedni u drugima pronašli utočište i sigurnost, koju nigde drugde nismo imali.

Neke od ovih pristupa savetuje i Sem Cima (Sam Tsima), član Forbsovog saveta biznis koučeva, u nedavnom članku za magazin „Forbs” (Forbes). Dnevna, neprekidna i konzistentna komunikacija odlika je lidera novog doba spremnog za krizu. Unapred pripremljeni krizni scenario, pažljive konsultacije s ekspertima i drugim relevantnim izvorima dok kriza traje i svesna izvršna odluka da je kriza prilika za učenje, a ne za paniku – preporuke su koje su mnogim direktorima velikih kompanija pomogle da kroz haotična vremena svoje firme provedu s najmanje gubitaka. Ali sve ovo lako pada u vodu ako čovek nije u miru sa samim sobom i ne razume da nije njegov posao da zna sve odgovore, nego da s timom dođe do optimalnih, zajedničkih rešenja. Ovo je praktično istraživala i na osnovu relevantnog uzorka ilustrovala Tamara Levit (Levitt), priznata ekspertkinja u tehnici „mindfulness”, sve relevantnijoj metodi pune svesnosti u ličnom i profesionalnom razvoju.

F. se potpuno oporavio. Opet smo u kancelariji. Likvidnost i plate su se vratile na staro. Isplatićemo i umanjenja. Nastavila su se putovanja. Dvoje članova tima su usred vanrednog stanja dobili ugovore o radu na neodređeno. Tabelicu liderskih pobeda smo i zaboravili, jer je „zvuk našeg programa” postao pitanje za grupu, a ne za pojedince.

„Mi smo urednici, mi!”

Tako smo, kao tim, izašli iz ove krize. I tako, kao tim, idemo u susret sledećoj krizi. Ko je u uredništvu koje odlučuje kako vaš krizni, ali i redovni program zvuči?

Izvor: BIZLife magazin