Kada posao krene nizbrdo, lideri prvo okrive kulturu, a da li je, možda, problem u njima?
Kada tim ne ostvaruje očekivane rezultate, menadžeri često kao glavni problem navode organizacionu kulturu. Ipak, uzrok može da bude mnogo konkretniji: odluke koje donose, način na koji vode ljude i činjenica da su se udaljili od svakodnevnog posla.
Prema izveštaju kompanije iHire o toksičnim radnim okruženjima za 2026. godinu, čak 79 odsto zaposlenih koji su imali iskustvo sa toksičnim radnim mestom navelo je loše liderstvo i upravljanje kao uzrok. Među problemima su izdvojili neetično ponašanje rukovodilaca, izostanak odgovornosti i nedostatak podrške.
Rukovodioci, međutim, često imaju drugačiju dijagnozu. Kada poslovni rezultati oslabe, organizaciona kultura postaje zgodno objašnjenje za probleme koji se ne mogu lako pripisati jednoj osobi.
Glorija Sent Martin-Louri, autorka koja se skoro dve decenije bavila radom kompanija i ponašanjem njihovih rukovodilaca, smatra da je upravo to jedna od zamki liderstva. Lakše je okriviti nešto što obuhvata celu organizaciju nego preispitati sopstvene odluke.
„Šta konkretno radim što dovodi do ovakvih rezultata?“ pitanje je od kojeg bi, prema njenom mišljenju, trebalo da počne svako ozbiljno preispitivanje poslovnog učinka.
Kada se lider udalji od posla, gubi uvid u probleme
Rukovodioci često nisu svesni koliko su se udaljili od svakodnevnog rada svojih timova. Kako objašnjava Jana Bun, viša potpredsednica za razvoj poslovanja u digitalnoj marketinškoj agenciji Intero Digital, problem koji se predstavlja kao pitanje organizacione kulture često je zapravo posledica distance između rukovodioca i zaposlenih.
Lideri koji su dugo van neposrednog procesa rada mogu da izgube predstavu o tome šta zaposlenima otežava posao. Radne obaveze, procedure i pritisci u međuvremenu se menjaju, ali rukovodioci ponekad nastavljaju da donose odluke na osnovu pretpostavki koje više ne odgovaraju stvarnosti.
Umesto da odmah traže rešenje ili zaključuju da zaposlenima nedostaju znanje i sposobnosti, trebalo bi da ih pitaju kako se osećaju u vezi sa poslom, tempom rada i radnim okruženjem. Podjednako je važno da zaista saslušaju odgovore, bez žurbe da ih ospore ili ponude sopstveno objašnjenje.
Sledeći korak je da se opšta ocena o lošoj kulturi zameni konkretnim pitanjem: koja je odluka dovela do problema? Da li je nešto odobreno bez dovoljno provera, da li su važni signali ignorisani ili su zaposleni nagrađivani za ponašanje koje nije u interesu kompanije?
Primer Boinga pokazuje koliko takvo preispitivanje može da bude važno. Nakon što je u januaru 2024. tokom leta aviona Alaska Airlinesa 737 Max otpao panel na trupu, američka Savezna uprava za avijaciju (FAA) sprovela je reviziju koja je ukazala na probleme u bezbednosnim procedurama kompanije.
Tadašnji šef FAA Majkl Vitaker izjavio je za NBC News da je kultura u Boingu davala prednost masovnoj proizvodnji u odnosu na bezbednosne standarde. Međutim, problem nije bio samo u apstraktnim vrednostima kompanije. Ukazivalo se i na konkretne protokole, odluke i postupke koji nisu odgovarali deklarisanom prioritetu bezbednosti.
Isti princip može da se primeni i u drugim industrijama. Pre nego što se slabiji rezultati pripišu atmosferi u kolektivu, treba utvrditi šta se nagrađuje, šta se prećutkuje i koje odluke rukovodstva doprinose problemu.
Tri grupe ljudi mogu da pokažu kakav ste zaista lider
Samoprocena nije dovoljna ako se zasniva samo na tome kako rukovodilac vidi sebe. Jana Bun zato preporučuje da lideri zatraže iskrenu procenu svojih prednosti i slabosti od tri grupe ljudi: nadređenih, kolega na istom nivou i zaposlenih koji im direktno odgovaraju.
Njihovi odgovori verovatno neće biti isti. Upravo su razlike između tih perspektiva posebno važne jer pokazuju da li se način na koji lider doživljava sopstveno ponašanje razlikuje od iskustva ljudi koji rade sa njim.
Ključno je da sasluša odgovore bez opravdavanja, dodatnog objašnjavanja ili odbrane sopstvenih postupaka. Zatim bi trebalo da uporedi dobijene povratne informacije sa sopstvenom procenom onoga što radi dobro i onoga što bi mogao da promeni.
Takva analiza može da bude neprijatna, ali je često korisnija od radionica i anketa o organizacionoj kulturi koje ne dovode do promene ponašanja.
Važan deo problema krije se i u tome kako rukovodioci reaguju kada im zaposleni ukažu na poteškoće. Istraživanje Univerziteta u Ajovi pokazalo je da menadžerski timovi pokazuju veću hitnost u reagovanju na probleme kada im zaposleni ukažu na njih, nego kada uz problem odmah ponude i predlog rešenja.
Na prvi pogled, insistiranje na rešenju deluje kao razuman poslovni zahtev. U praksi, međutim, može da dovede do toga da zaposleni ćute sve dok ne pronađu odgovor, čak i kada je problem ozbiljan i zahteva hitnu reakciju.
Zato bi rukovodioci trebalo da podstiču zaposlene da prijave problem i kada još ne znaju kako da ga reše. Ako se svaka primedba prihvata tek kada uz nju stigne i predlog rešenja, kompanija rizikuje da informacije o ozbiljnim propustima dobije prekasno.
Isto važi i za menadžment: kada se loši rezultati objasne neodređenom „kulturom“, odgovornost se raspršuje, a uzrok ostaje netaknut. Kada se, međutim, utvrdi koja odluka ili ponašanje dovodi do problema, otvara se prostor za konkretnu promenu.
Za početak nije potrebna nova anketa, radionica ili prezentacija. Dovoljno je da lideri ponovo uspostave kontakt sa ljudima koji obavljaju posao, preispitaju sopstvene odluke, zatraže iskrenu povratnu informaciju i ohrabre zaposlene da govore o problemima pre nego što imaju spremno rešenje.
Jer, kada rezultati počnu da padaju, odgovor možda nije u tome da kompanija promeni svoju kulturu. Možda je potrebno da lider promeni način na koji vodi ljude.
Saznajte sve o dešavanjima u biznisu, budite u toku sa lifestyle temama. PRIJAVITE SE NA NAŠ NEWSLETTER
Izvor: BIZLife
Foto: Magnific/nathakornted
