Pobeda koja uništi tim preskupo je plaćena

Dok su društvene mreže stvarale novu generaciju poslovnih autoriteta, Nemanja Stojanović, privrednik i osnivač Balkan Funa i BlackLine Fleeta, birao je drugačiji put. Gotovo dve decenije nije gradio prepoznatljivost svog imena, već kompanije iza kojih danas stoje stotine hiljada putovanja, veliki događaji i poslovanje koje se iz turizma proširilo na ugostiteljstvo, premijum mobilnost i nekretnine. Tek sada, u svom prvom većem medijskom intervjuu, za magazin BIZLife govori o godinama rasta, greškama koje su ga koštale, pandemiji koja je preko noći zaustavila biznis, ali i o trenutku kada preduzetnik mora da prestane da radi sve sam ako želi da izgradi sistem veći od sebe.

• Iza vas je gotovo 20 godina preduzetništva, a ovo je vaš prvi veći medijski intervju. Zbog čega ste do sada izbegavali javnost i šta je presudilo da upravo sada ponudite uvid u svoju poslovnu priču?

‒ Nikada nisam želeo da budem poznat, već da moje firme budu poznate. Dok su neki gradili popularnost, ja sam gradio kompanije i verovao da rezultati treba da govore pre mene.

Internet je doneo mnogo dobrog, ali je danas lakše izgledati uspešno nego biti uspešan. Nikada nije bilo više biznis eksperata, mentora i lažnih milijardera. Nekoliko luksuznih fotografija često stvara autoritet bez pokrića.

Čovek treba da govori tek kada iza sebe ima i rezultate i greške. Mladi vide satove, automobile i putovanja, ne godine rizika i odricanja. Posle gotovo dvadeset godina imam šta da kažem. Danas se uspeh često fotografiše, a mnogo ređe gradi.

• Kroz Balkan Fun i projekte poput FLEX festivala radili ste sa stotinama hiljada mladih. Koliko su se tokom proteklih godina menjala njihova očekivanja i šta je ključno za kreiranje događaja i brendova koji opstaju kroz generacije?

‒ Za gotovo dve decenije sa Balkan Funom putovalo je više od 300.000 mladih. Ne pobeđuje onaj ko misli da ih najbolje poznaje, već onaj ko ih sluša i menja se sa njima.

Društvene mreže su promenile prodaju. Među prvima smo uveli direktnu prodaju preko promotera – model koji je danas široko prihvaćen. Mladi ne kupuju samo prevoz i smeštaj, već iskustvo. Zato smo turizam spojili sa izvođačima.

FLEX pokazuje brzinu promene. Pre tri godine rekao sam: „Izvođači koje dovodimo stariji su od roditelja dece koja dolaze.” Promenili smo muziku, produkciju i komunikaciju, uveli influensere, VIP zone i fan-pitove. Sadržaj poslednjeg FLEX-a imao je više od pet miliona pregleda za tri dana.

Mladi odlučuju kasnije, putuju kraće i traže fleksibilnost. Brend opstaje samo ako razume svaku novu generaciju. Kada pomislite da se tržište neće promeniti, ono vas je već prestiglo.

• Od omladinskog turizma i ugostiteljstva proširili ste poslovanje na premijum mobilnost kroz BlackLine Fleet i nekretnine kroz Nest Holding. Šta je vaš glavni motivator za ulazak u potpuno nove sektore?

‒ Biznis mi je i posao i hobi, ali u nove sektore ulazim samo kada se dopunjuju. Turizam me je odveo u hotelijerstvo, nekretnine čuvaju vrednost, a premijum mobilnost nudi prostor za skaliranje.

Turistički aranžman vredi nekoliko stotina evra, a ugovor o dugoročnom zakupu premijum vozila može vredeti više od 100.000 evra.

BlackLine Fleet je nastao jer nisam prihvatao da klijent na ponudu čeka nedelju dana. Kod nas je dobija za nekoliko minuta, a uz kompletnu dokumentaciju vozilo sa lagera preuzima za manje od 24 sata. Ne prodajemo samo automobil, već brzinu, fleksibilnost i iskustvo.

U biznisu, inteligencija koja se ne pretvori u rezultat ostaje neiskorišćen potencijal.

Uskoro otvaramo BlackLine Premium Delivery Hub. Premijum automobil je često lična nagrada i tako treba da izgleda njegovo preuzimanje.

• Sektori poput turizma i ugostiteljstva bili su na najvećem udaru tokom pandemije. Šta vas je to iskustvo naučilo o kriznom menadžmentu i koja je najveća poslovna greška iz koje ste izvukli najvažniju lekciju?

‒ Pandemija je posle godina rasta sve zaustavila preko noći. Naučila me je da veličina u krizi nije uvek prednost: što ste više, pad više boli.

Zaštitili smo putnike i preneli veliki deo sredstava u naredne sezone zahvaljujući odnosima s partnerima. Ugovor je važan, ali reputacija i poverenje često vrede više.

Najveća greška bila je što sam snagu sistema merio brzinom rasta, a ne time koliko može da izdrži bez prihoda. Danas znam da kompanija mora da ima rezerve i reputaciju.

Najveći gubitak bio je ljudski: kvalitetni profesionalci napustili su turizam i nisu se vratili. Krize pročiste tržište; spremni ih prežive, najbolji izađu jači.

• Koji je najveći izazov u trenutku kada preduzetnik iz operativnog vođenja pređe u ulogu vlasnika koji upravlja kompleksnim sistemom? Kako birate ljude kojima poveravate ključne pozicije?

‒ Najveći izazov je promena načina razmišljanja. Na početku sve radite sami: prodajete, pregovarate i rešavate probleme. Kompanija ne može da raste ako sve zavisi od jednog čoveka.

Ključ su pravi ljudi i delegiranje. Ne biram ih samo po diplomi i iskustvu, već po karakteru, energiji i ambiciji. Pre ću izabrati mlađeg čoveka gladnog uspeha nego nekoga sa odličnom biografijom ko je izgubio želju za napretkom.

Ne ulazim u posao da bih učestvovao, već da bih pobedio. Ali pobeda koja uništi tim ili reputaciju preskupo je plaćena.

Ako sam neki posao radio sa rezultatom 100, a čovek kome sam ga delegirao postiže 90, tih 10 nije gubitak. Ja mogu da napravim 100 na jednom mestu; deset ljudi može 900. To je skaliranje.

• Nedavno ste postali član Kluba „Privrednik”, a istovremeno ste aktivni i u humanitarnom radu. Koliko je za ozbiljnog privrednika važno umrežavanje sa liderima industrije, ali i vraćanje zajednici kroz društveno odgovorno poslovanje?

‒ Klub „Privrednik” okuplja neke od najvećih stvaralaca srpske privrede i čast mi je što sam postao jedan od mlađih članova. Vidim ga kao sponu privrede i javnog sektora, mesto gde se čuje glas ljudi koji stvaraju novu vrednost.

Privrednik ne treba da bude zatvoren u svoju kompaniju. Treba da stvara radna mesta, pomaže zajednici i doprinosi boljem poslovnom ambijentu. Za mene je to ekonomski patriotizam: uspeh ne merite samo onim što ste stvorili za sebe, već i onim što ste vratili zemlji.

Jedna kladionica ponudila nam je 100.000 evra da je Balkan Fun reklamira. Odbio sam odmah: imam sina i ne želim da nagovaram tuđu decu na kockanje.

Humanitarni rad nije nešto što dolazi posle poslovnog uspeha, već je deo odgovornosti svakog čoveka. Drugu Srbiju nemamo.

• Kada pogledate narednu deceniju, šta vas danas više pokreće – dalji kvantitativni rast i skaliranje kompanija ili stvaranje projekata koji ostavljaju dugoročan uticaj na domaćem i regionalnom tržištu?

‒ Ne vidim izbor između rasta i uticaja. Bez poslovnog rezultata, društveni uticaj lako ostane samo dobra namera.

Prvi pravac je skaliranje postojećih kompanija. Drugi je razvoj poslova koji ih prate, da više procesa i usluga zadržimo u svom ekosistemu. Najvrednije kompanije kontrolišu veći deo lanca.

Privrednici moraju da imaju projekte koji ih pokreću; bez njih postaju samo čuvari postojećih sistema. Bez promišljenog rizika nema rasta.

Želim da doprinesem razvoju preduzetništva, podršci mladima i boljem poslovnom ambijentu u Srbiji. Želim i da se oprobam na većem tržištu, poput SAD ili UAE, i vidim koliko mogu u globalnoj konkurenciji.

Saznajte sve o dešavanjima u biznisu, budite u toku sa lifestyle temama. PRIJAVITE SE NA NAŠ NEWSLETTER

Izvor: BIZLife magazin

Foto: Mihailo Milovanović