Šta kada stil liderstva vašeg CEO-a stvara haos?
Kada stil liderstva izvršnog direktora stvara više problema nego što rešava, učinak organizacije može ozbiljno da pati. Istraživanja McKinsey-a pokazuju da čak do 45% varijacija u performansama kompanije direktno zavisi od efikasnosti njenog CEO-a. Gallup navodi da menadžeri i lideri čine 70% varijacije u angažovanosti zaposlenih. Drugim rečima, kada liderstvo na vrhu zakaže, posledice se brzo šire niz lanac.
Znaci su očigledni: odliv talenata, zastoj u inovacijama, nestanak psihološke sigurnosti. Ipak, odbori često zanemaruju ove upozoravajuće signale ako su finansijski rezultati dobri. To ostavlja starije lidere u teškoj situaciji: kako zaštititi svoj tim, održati poslovanje na pravom putu i uticati na CEO-a kada se njegov stil čini nepokolebljivim?
Znaci haosa
Zamislite „Aleks“, direktorku marketinga u srednje velikoj tehnološkoj kompaniji. Ona je bila poznata po briljantnoj viziji, ali i po nestrpljenju i netoleranciji na neslaganje. Na sastancima izvršnog tima odbacivala je ideje koje nisu bile u skladu sa njenim instinktima, zahtevala je momentalnu realizaciju i prekidala ljude usred rečenice. Direktori su počeli da odlaze. Ankete o angažovanosti pokazale su nizak nivo poverenja, ali metrike odbora su se fokusirale samo na kvartalni rast. Dokle god su prihodi rasli, CEO se suočavao sa vrlo malo pritiska.
Šta lideri poput Aleks mogu da učine? Ne možete promeniti ličnost CEO-a, ali možete oblikovati način na koji se angažujete, kako usklađujete druge i kako kreirate uslove za postizanje rezultata. Postoje strategije koje smo uspešno primenili u radu sa liderima.
Kako rešiti problem?
Počnite pitanjem: koji ishodi su najvažniji za mog CEO-a? Aleks je mapirala prioritete svog CEO-a: brzi rast i poverenje investitora. Svaki predlog koji je davala, revidirala je kroz te dve prizme. Kada je iznosila zabrinutosti, koristila je strukturirani pristup kako bi bila sažeta i strateška. Govoreći jezikom CEO-a, prešla je iz pozicije „koja se suprotstavlja“ u poziciju „pouzdanog savetnika“. Lideri su mnogo otvoreniji kada im se ideje obraćaju direktno kroz njihove prioritete.
Druga strategija je izgradnja jasnih dogovora o komunikaciji i ulogama. CEO-i koji brzo donose odluke često stvaraju haos u organizaciji ponovnim razmatranjem odluka ili poništavanjem izvršenja u hodu. Nejasnoća izaziva frustraciju. Aleks i njeni izvršni kolege dogovorili su se sa liderima iz različitih sektora o tome ko donosi konačne odluke, ko daje inpute, ko je odgovoran za realizaciju, a ko samo treba da bude informisan. Takođe su uspostavili disciplinovan tok razgovora: prvo činjenice, zatim implikacije, potom interpretacija i na kraju odluke. Ovaj ritam osigurao je da diskusije ostanu fokusirane i da se postepeno gradi akcija. Nakon što se tim uskladio, svoje dogovore su prezentovali CEO-u kao način da se ubrzaju odluke i smanji ponovni rad. Rezultat je bio opipljiv: manje ponovnih projekata, brže odluke i manje prepravki.
Kada CEO ignoriše unutrašnja neslaganja
Treća strategija je pojačavanje eksternih glasova. CEO često ignoriše unutrašnje neslaganje, ali retko zanemaruje klijente, investitore ili članove odbora. Aleks je počela da podržava svoje preporuke direktnim povratnim informacijama klijenata i komentarima investitora. Kada klijent kaže: „Frustrirani smo stalnim promenama proizvoda“, to je daleko uverljivije nego da drugi izvršni član iznese isto mišljenje. Na godišnjem offsite-u kompanija je uključila naše facilitatorske sesije, gde smo zajedno kurirali priče klijenata, tržišne uvide i perspektive investitora kako bismo učvrstili diskusiju. Promena je bila trenutna: instinktivni argumenti su zamenjeni dijalogom zasnovanim na dokazima, a tim lidera je ponovo fokusiran na dugoročne prioritete.
Četvrta strategija je formiranje koalicije sa vršnjacima. Jedan glas neslaganja lako se ignoriše, ali jedinstven tim lidera – teško. Aleks je uložila u izgradnju poverenja sa kolegama i usklađivanje zajedničkih prioriteta pre nego što bi kročila u odbor. Grupa je podelila odgovornosti po kategorijama: akvizicija klijenata, zadržavanje klijenata i operativna efikasnost. Zajedno su prezentovali jedinstvenu, sveobuhvatnu strategiju CEO-u. Ovo je ne samo otežalo odbacivanje njihovih preporuka, već je i zamenilo osećaj izolacije koordinisanim liderstvom. Neformalna druženja, sporedni sastanci i proveravanje među kolegama ojačali su koaliciju i pojačali njihov zajednički glas. Kada lideri stoje zajedno, neslaganje prestaje da izgleda lično i počinje da liči na dobro donošenje odluka.
Peta strategija je vežbanje strateškog strpljenja. Kod vizionarskih ili osnivačkih CEO-a, promene retko dolaze odmah. Napredak se događa slojevito. Aleks je počela sa malim, vidljivim pobedama – razjašnjavanjem uloga, usavršavanjem strukture sastanaka i uključivanjem podataka o klijentima u diskusije. Zatim je radila na razvoju novih operativnih principa, kao što su podsticanje inkluzivnijeg liderstva i naglašavanje saradnje kao osnovne vrednosti. Na kraju je naučila da prihvati ono što danas ne može da se utiče, dok postavlja temelje za sutra. Ovaj slojeviti pristup balansira potrebu za kratkoročnim napretkom i strpljenje potrebno za trajnu promenu.
Izvršni lideri ne mogu sami promeniti stil CEO-a, ali mogu ublažiti negativne posledice i stvoriti uslove za postizanje rezultata. Na kraju, uspeh dolazi iz usklađivanja sa onim što CEO zaista ceni, bilo da je to rast, investitori ili zadovoljstvo klijenata. Kao što je Aleks otkrila, ključ nije u tome da se direktno suprotstavite stilu, već da govorite jezik lidera dok postepeno oblikujete strategiju i rezultate iznutra.
Saznajte sve o dešavanjima u biznisu, budite u toku sa lifestyle temama. PRIJAVITE SE NA NAŠ NEWSLETTER.
Izvor: BIZLife
Foto: Freepik
