Kultura odlučivanja

Kada je, 2006. godine, Alan Malali preuzeo Ford, kompanija je bila u ozbiljnim problemima. Na prvom sastanku sa najvišim rukovodiocima očekivao je otvorenu raspravu o izazovima sa kojima se suočavaju. Umesto toga, na ekranu su se nizali izveštaji puni zelenih indikatora. Sve je izgledalo kao da funkcioniše besprekorno.

Piše: Predrag Petrović, International experienced senior executive

Malali nije poverovao.

Predrag Petrović, International experienced senior executive

Kako je moguće da kompanija gubi milijarde dolara, a da nijedan projekat nije označen kao problematičan? Tek nekoliko nedelja kasnije, jedan direktor je prvi put prikazao projekat označen crvenom bojom. U sali je zavladala tišina. Svi su očekivali kritiku. Umesto toga, Malali je počeo da aplaudira.

Taj aplauz nije bio namenjen lošem rezultatu. Bio je namenjen hrabrosti da se problem kaže naglas.

U tom trenutku nije promenjen nijedan proizvod, nijedna strategija niti organizaciona šema. Promenjen je način na koji kompanija donosi odluke. A upravo je to postalo početak njenog oporavka.

Ta priča možda najbolje objašnjava zašto verujem da najveća konkurentska prednost kompanija danas više nije strategija. Nije ni tehnologija. Nisu čak ni ljudi pojedinačno. Najveća razlika nastaje u načinu na koji organizacija donosi odluke.

Poslovni svet nikada nije imao više podataka. Dašbordi, KPI-jevi, analitika, veštačka inteligencija i prediktivni modeli danas su dostupni gotovo svakoj ozbiljnoj kompaniji. Istovremeno, nikada nije bilo teže doneti pravu odluku. Paradoks modernog poslovanja nije u nedostatku informacija, već u njihovom obilju. Što ih imamo više, to je veća opasnost da nas uspore, umesto da nam pomognu.

Strategije se danas kopiraju mnogo brže nego ranije. Tehnologija postaje dostupna svima. Znanje više nije privilegija malog broja kompanija. Ono što konkurencija mnogo teže može da kopira jeste način na koji jedna organizacija razmišlja, procenjuje rizike i donosi odluke. Upravo tu nastaje razlika između prosečnih i vrhunskih kompanija.

Pri tome, najveći broj poslovnih odluka nije spektakularan. Ne odlučuje se svakoga dana o akvizicijama ili milijardama evra investicija. Prava konkurentska prednost nastaje kroz hiljade malih odluka: da li lansirati proizvod sada ili za mesec dana, zaposliti kandidata ili nastaviti potragu, promeniti cenu ili sačekati reakciju tržišta, rešiti problem odmah ili tražiti još jednu analizu. Nijedna od tih odluka pojedinačno ne izgleda presudno. Njihov zbir određuje budućnost kompanije.

Često pretpostavljamo da inteligentni ljudi automatski donose dobre odluke. Međutim, iskustvo i nauka govore drugačije.

Danijel Kaneman, dobitnik Nobelove nagrade za ekonomiju, decenijama je proučavao način na koji ljudi razmišljaju i odlučuju. Njegovo istraživanje pokazalo je da čak ni visoka inteligencija nije zaštita od sistematskih grešaka u rasuđivanju. Naprotiv, veoma sposobni ljudi često postaju žrtve sopstvenog iskustva. Lakše pronalaze argumente koji potvrđuju ono u šta već veruju nego činjenice koje bi ih navele da promene mišljenje.

Možda je njegova najvažnija poruka za poslovni svet to da kvalitet odluke ne treba procenjivati isključivo po njenom ishodu. Dobra odluka ponekad može imati loš rezultat zbog okolnosti koje nije bilo moguće predvideti. Isto tako, loša odluka može slučajno završiti uspešno. Organizacije koje žele da napreduju zato ne analiziraju samo šta se dogodilo. One analiziraju kako su razmišljale dok su odluku donosile.

Na to se nadovezuje još jedan problem, koji je mnogo manje vidljiv, ali često mnogo skuplji – hijerarhija.

Što je organizacija hijerarhijski rigidnija, to je veća verovatnoća da će ljudi govoriti ono što misle da direktor želi da čuje, umesto onoga što zaista misle. U prethodnoj kolumni pisao sam o poverenju kao temelju organizacione kulture. Danas verujem da je ono mnogo više od toga. Poverenje je preduslov kvalitetnog odlučivanja. Kada zaposleni prestanu da iznose drugačija mišljenja, organizacija ne ostaje bez konflikta. Ostaje bez informacija.

Piter Draker, koji se smatra jednim od pokretača modernog menadžmenta, govorio je da je najvažniji zadatak rukovodilaca da donose prave odluke, a ne veliki broj odluka. Ta misao danas zvuči aktuelnije nego ikada. Savremeni menadžeri najveći deo dana provode odgovarajući na poruke, prisustvujući sastancima i rešavajući operativne probleme. Zauzetost je postala statusni simbol. Međutim, biti zauzet ne znači biti efektivan. Najbolji lideri nisu oni koji donesu najviše odluka. Najbolji lideri znaju koje odluke zaista zaslužuju njihovu pažnju.

Postoji još jedna zamka u koju organizacije često upadaju – čekanje savršene odluke.

Traži se još jedna analiza. Još jedan sastanak. Još jedna prezentacija. Još jedna potvrda. Naravno da postoje odluke koje zahtevaju dodatni oprez. Ali mnogo češće najveći trošak nije pogrešna odluka, već odluka koja nije doneta na vreme.

Na tržištu koje se menja iz meseca u mesec, savršena odluka često stiže prekasno. Uspešne kompanije nisu one koje nikada ne greše. One su naučile da greške prepoznaju brzo, isprave ih još brže i nastave dalje. Njihova najveća prednost nije nepogrešivost. Njihova najveća prednost jeste brzina učenja.

Zbog toga vodeće svetske kompanije danas sve manje govore o pojedinačnim odlukama, a sve više o sistemu odlučivanja. Grade ono što stručnjaci nazivaju decision architecture – okruženje u kojem dobre odluke nisu posledica sreće ili harizme pojedinaca, već rezultat načina na koji organizacija funkcioniše.

Takav sistem podrazumeva jasnu odgovornost, kvalitetne podatke, različita mišljenja za istim stolom, psihološku sigurnost da se postavljaju neprijatna pitanja i disciplinu da se odluke donose onda kada za to dođe pravi trenutak. Drugim rečima, cilj nije pronaći genijalne ljude koji će donositi nepogrešive odluke. Cilj je izgraditi organizaciju u kojoj će prosečan menadžer donositi bolje odluke nego vrhunski menadžer u lošem sistemu.

Možda upravo zato najveći poslovni uspesi retko nastaju kao posledica jedne briljantne ideje. Mnogo češće oni su rezultat stotina dovoljno dobrih odluka donetih iz dana u dan. Nekoliko procenata bolja procena tržišta. Nekoliko procenata kvalitetniji izbor ljudi. Nekoliko procenata brža reakcija na promene. Nekoliko procenata otvorenija komunikacija. Kada se te male prednosti godinama sabiraju, razlika postaje ogromna.

Na kraju, kompanije ne pobeđuju zato što imaju najbolje strategije zapisane u PowerPoint prezentacijama. Strategija određuje pravac, ali odluke određuju brzinu i uspešnost puta.

U svetu u kojem će gotovo svi imati pristup istim tehnologijama, sličnim podacima i sličnim alatima veštačke inteligencije, upravo će kultura odlučivanja postati konkurentska prednost koju će biti gotovo nemoguće kopirati.

Organizacije ne pobeđuju zato što povremeno donesu briljantnu odluku. Pobeđuju zato što svakoga dana donesu za nekoliko procenata bolje odluke od svojih konkurenata. A upravo se u tim malim razlikama krije ono što razdvaja kompanije koje prate promene i one koje ih stvaraju.

Izvor: BIZLife magazin

Foto: Nebojša Babić, Razvan Chisu / Unsplash