Od hemije malog tima do snage velikog sistema 

Kako se od male ekipe pravi tim koji donosi veliku vrednost kompaniji, zašto lideri ponekad moraju da odustanu od potrebe da sve drže pod kontrolom i gde je granica do koje mali tim može da raste? O tome, ali i o spoju podataka, emocija i kreativnosti u marketingu, za magazin BIZLife govori Nikola Kostoski, direktor marketinga kompanije Dr. Max. 

• Tokom karijere prelazili ste iz istraživanja i FMCG-a u ritejl, a sada ste u farmaciji. Šta ste iz prethodnih industrija poneli sa sobom, a šta ste morali potpuno da promenite kada ste došli u Dr. Max?  

‒ U farmaciju sam ušao prepun (preteranog) samopouzdanja i sa stavom „da ja vama objasnim”. Ono što sam poneo iz prethodnih industrija i na šta se i danas oslanjam jeste disciplina rada na podacima i razumevanje kupca. To je temelj koji se pokazao jednako vrednim i u apoteci. Ono što sam morao da promenim jeste ton: posle dve godine u Dr. Maxu mnogo više slušam i mnogo pažljivije biram modele koji se iz maloprodaje zaista mogu preslikati na farmaceutski lanac. Najveća razlika u odnosu na maloprodaju jeste što su reči poput „briga” i „emocija” ovde značajno važnije nego igde gde sam dosad radio. Odmah po dolasku morao sam da spustim priču o akcijama poput „1 + 1” i „sve za 99” za oktavu. 

• Vodili ste i male i velike timove koji su donosili velike rezultate. Šta je ono što mali tim može da uradi bolje od velikog tima, a gde mali tim više nema pravo na grešku? 

‒ Mnogi pomisle da su stvari daleko lakše izvodljive u velikim timovima. U tome sigurno ima istine. Ipak, što je tim veći, više se oslanjate na sisteme, a manje na hemiju i čar stvaranja novih stvari. Iz mog iskustva, mali timovi su u stanju da kompaniji donesu kvalitativno novu vrednost, jer prirodno unose svoj pečat u sve što rade, brže se snalaze kada su faktori uspeha pod rizikom i sposobni su za brzu transformaciju poslovanja. Naravno, postoji granica onoga što je fizički izvodljivo, pa veliki timovi imaju prednost da podrže veći broj aktivnosti. Mali tim vas može izvući iz problema, napraviti inovativno rešenje i stvoriti „ni iz čega nešto”, ali u određenom trenutku razvoja kompanije veći broj ruku jednostavno je neophodan, jer i mali tim ima pravo da ponekad ode na odmor ili makar na pauzu. 

• Kada su ljudski, finansijski i vremenski resursi ograničeni, kako procenjujete šta je zaista vredno ulaganja, a šta je samo dobra marketinška ideja?  

‒ Prva stvar koja mi je u fokusu jeste pacijent ili kupac – šta je njemu bitno u određenom trenutku. Karijeru sam započeo u istraživanju ponašanja kupaca i svoj pristup zasnivam na podacima. Zato je ideja onoliko dobra koliko je relevantna za osobu kojoj se obraćamo i koliko diferencira kompaniju. Drugi faktor je izvodljivost: s obzirom na to da je Dr. Max sistem sa više od 400 apoteka, ma koliko ideja bila originalna, mora se sprovesti kroz sistem tako da egzekucija bude na visokom nivou. To znači da su svi relevantni sektori uključeni i da su dali svoje mišljenje o tome kako će se kampanja sprovesti. Bio sam svedok da su divne ideje izgledale očajno u egzekuciji i da su se kupci pitali šta je poenta. Smatram da jedine kampanje koje kupcima donose novu vrednost jesu one u kojima se svaki sektor izmesti iz zone komfora da bi pružio nešto novo, veće i bolje pacijentima i kupcima. 

• Šta Dr. Max izdvaja od konkurencije i koliko je za izgradnju prepoznatljivog brenda važna saradnja različitih sektora unutar kompanije? 

‒ Kao i kod svakog brenda u ritejlu, ključne tačke diferencijacije grade se kroz glavne stubove: cenu, promociju, asortiman, uslugu, format i digital. Svaki od tih stubova mora imati nešto posebno što Dr. Max izdvaja u odnosu na konkurenciju. Posebno je važno da, ako želimo da brend bude prepoznat od strane pacijenata i kupaca, svaki sektor u kompaniji učestvuje u izgradnji tih stubova. Nije samo marketing odgovoran za to da digital postigne diferencijaciju, niti je samo komercijalni sektor zadužen za to da asortiman Dr. Maxa bude prepoznat kao nešto posebno. Ključni momenat diferencijacije dolazi iz svesti svih u kompaniji da imaju svoju ulogu u izgradnji svakog aspekta usluge. Da pojednostavim: džabe super akcija ako roba ne stigne do apoteke, ako je niko ne izloži i ne oglasi. 

• Iako marketing podrazumeva kreativnost, danas se insistira i na podacima, analitici i tehnologiji. Kako procenjujete koje zadatke treba prepustiti tehnologiji, a u kojima je ljudski doprinos nezamenljiv? 

‒ Smatram da repetitivni zadaci ne samo da mogu već i moraju da budu automatizovani. Ljudi nisu evoluirali do ovog nivoa da bi presipali iz jednog Excela u drugi, niti da bi spajali tabele sa milion redova. Automatizacija lifleta došla je iz potrebe da se neke stvari urade brže i bolje, kao i da osoba koja ih radi dobije vreme da uradi nešto smislenije, da sagleda kako cela stvar izgleda na kraju i unese dodatne korekcije. Ne verujem da će AI zameniti ljude u dogledno vreme, ali će im sigurno otvoriti oči za stvari koje trenutno, od šume manuelnih i repetitivnih obaveza, ne vide. 

• Kada mali marketinški tim stoji iza brenda koji komunicira sa milionima ljudi, kako sprečavate da tim postane samo „servis” za dnevne zadatke?  

‒ Postoje trenuci u godini kada se prolazi kroz ono što se zove strateško planiranje. Ukoliko je ono urađeno kako treba (ako dovoljno vremena i pažnje odvojite na sagledavanje kuda idu tržište i kupac) – onda se egzekucija dnevnih zadataka fokusira na kreiranje diferencijacije. Nemoguće je da izvedete da svaka dva meseca celu organizaciju zaustavite da biste im saopštili „šta ima novo u zemlji i svetu”. Za to postoji i vreme i mesto. Kao što sam već naveo, jedini način da brend proizvede nešto relevantno za kupca jeste da se svi sektori uključe. Teško da ćete zaustaviti mašinu i naterati je da razmišlja u decembru, na primer.  

• Šta ste tokom godina naučili o vođenju ljudi i šta danas radite drugačije nego na početku karijere? Postoji li neko menadžersko uverenje koje ste u međuvremenu preispitali ili potpuno promenili? 

‒ Kao menadžer u nastajanju, najveće greške pravio sam kada bih preuzimao previše zadataka u odnosu na svoj tim – u želji da ih zaštitim. Uz to, bio sam ubeđen da, ako baratam svim brojevima, onda sigurno i znam kako stvari treba da izgledaju. Danas mnogo više prepuštam ljudima s kojima radim da daju svoj pečat svemu što radimo. Upravo odatle dolaze najbolja rešenja i ljudi koji vremenom prerastaju u lidere. Ono što sam naučio u Dr. Maxu jeste to da nije sve do personalizacije i algoritma – ima nešto i u emociji. Ne bežim ni od toga da mi je koleginica iz tima, na fin način, rekla da sam „uglađeni gonič robova”; primio sam to k srcu. Delegiranje je veština u kojoj i dalje imam prostora da rastem i sasvim je u redu da to priznam. 

• Ako kažemo da je cilj da Dr. Max bude vodeći brend, šta za vas zapravo znači liderska pozicija?  

‒ Snaga brenda uvek visoko korelira sa profitabilnošću, što je dokazano i kroz brojeve. Biti vodeći brend znači imati odgovornost prema pacijentima i kupcima – da oni vaše liderstvo osete kroz cene, akcije, uslugu i asortiman. Biti lider znači pomerati granice, biti relevantan svojim kupcima i biti odgovoran prema zaposlenima i prema celoj zajednici. 

Saznajte sve o dešavanjima u biznisu, budite u toku sa lifestyle temama. PRIJAVITE SE NA NAŠ NEWSLETTER

Izvor: BIZLife/Gorica Mitrović

Foto: Anđela Grozdanić