Vreme – najtraženiji i najpotcenjeniji resurs lidera

Piše: Predrag Petrović, Senior executive, DP Lux, Plaza i Keprom

Vreme je novac, ali je malo organizacija koje ovaj resurs tretiraju na „ekonomski” način. Većina preduzeća ima razrađene procedure za upravljanje kapitalom. Za svaku novu investiciju zahtevaju ubedljiv poslovni argument. Pažljivo se delegiraju ovlašćenja, propisujući pri tome ograničenja potrošnje za svaki nivo projekta.

Za razliku od toga, efektivno provedeno radno vreme u jednoj organizaciji u velikoj meri ostaje nekontrolisano. Kompanije često nemaju jasnu sliku o tome na koji način lideri provode svoje poslovno vreme. Zato ne čudi da je česta pojava da je vreme provedeno u ovim interakcijama beskorisno utrošeno – na praćenje elektronske pošte i povratnih informacija svih primalaca u lancu prepiske, na bespotrebne onlajn pozive i neproduktivne sastanke.

Najčešći savet za upravljanje vremenom fokusira se na individualne aktivnosti. Na koučing sesijama dobijamo savete kako da ponovo steknemo kontrolu nad količinom elektronske pošte koju svakodnevno obrađujemo, kako da budemo selektivni kada je reč o internim i eksternim sastancima na kojima ćemo učestvovati itd. Sve ove preporuke jesu korisne, ali su dugoročno neefikasne ukoliko nema značajnih smanjenja „poplave” poslovnih interakcija, kao i jasnih promena u vezi sa upravljanjem vremenom na nivou cele organizacije.

Predrag Petrović

Neke kompanije koje neguju strategiju naprednog razmišljanja postavku problema rešavaju potpuno drugačije. One očekuju od lidera kompanije da vreme tretiraju kao deficitaran resurs i da ga investiraju na razborit i koristan način. Na ovaj način lideri uvode disciplinu u svoj vremenski budžet na isti racionalan način kako postupaju i sa finansijskim budžetom.

Danas postoji više kompanija koje se bave unapređivanjem poslovanja sagledavanjem aspekata efektivnog i efikasnog korišćenja poslovnog vremena. Jedna od njih je i VoloMetrix, nekada nezavisna, a danas kompanija u okviru grupacije Microsoft, koja obrađuje analitiku preduzeća i fokusirana je na poboljšanje organizacione efikasnosti i produktivnosti zaposlenih u kompaniji. Ovakve analitike izdvajaju nekoliko ključnih saznanja i trendova u vezi sa ovom tematikom:

• Kompanije su preplavljene elektronskom komunikacijom. Značajno smanjenje troškova elektronske komunikacije, kao i jačanje virtuelne komunikacije i saradnje, koja je eksplodirala kao trend sa početkom pandemije kovida, dovelo je do radikalnog povećanja broja poslovnih interakcija na dnevnom nivou. Puno je rukovodilaca i lidera koji ostvaruju preko 30.000 interakcija (imejlova, poziva, sastanaka i dr.) u toku jedne poslovne godine, što je rast od preko 200 odsto u odnosu na poslovne trendove 90-ih godina. Ako se ovaj trend ne tematizuje kroz konkretne mere na nivou kompanije, svi hijerarhijski nivoi, uključujući i top menadžment, više od 20 odsto svog vremena na poslu koristiće samo za upravljanje elektronskom višekanalnom poslovnom komunikacijom.
• Vreme koje se provodi na sastancima dramatično je poraslo. Rukovodioci su, takođe, prisutni na značajno više sastanaka nego ranije. Mogućnost brzog i jednostavnog organizovanja video-sastanaka dodatno je doprinela multiplikaciji broja sastanaka. Mnogi sastanci su bili uvedeni kao nove norme u vreme prvog talasa kovida kao deo kriznog menadžmenta i delimično, po inerciji, zadržani kao novi redovni kompanijski sastanci. Oko 15 odsto ukupnog kompanijskog vremena danas se provodi na raznovrsnim sastancima; taj procenat raste sa nivoom odgovornosti u kompaniji, te kod top menadžmenta iznosi čak 40 odsto. Primetno je da je ovaj trend konstantno rastući u poslednjih 15 godina, te da se sastanci bukvalno „razmnožavaju”.
• Prava saradnja je ograničena. Iako je direktna saradnja značajno povećana u proteklim decenijama, 80 odsto interakcija i sastanaka održava se unutar istog sektora, a ne između različitih sektora i biznisa unutar kompanije. Dodatno, često se dešava da su u interakcije uključeni pogrešni zaposleni (nepoznavanje strukture kompanije i funkcija koje obavljaju zaposleni) ili je razlog sastanka pogrešan i neinteraktivan (kada je svrha sastanka samo informisanje, bez stavki poput „brejnstorminga” ili analiza određenog projekta). Više provedenog vremena u međusobnim interakcijama time nije u značajnoj meri doprinelo poslovnom razvoju i unelo je dodatne šumove u to na koji način se profitabilno koristi vreme kao resurs unutar kompanije.
• Raste disfunkcionalno ponašanje na sastancima. Česta je pojava na sastancima da učesnici rutinski pišu i šalju imejlove tokom sastanka, ne poklanjaju punu pažnju sastanku i samo su pasivni učesnici. Isključivanje kamera na onlajn sastancima ovakav primer i slične disfunkcionalne primere još više ističe. Takođe se dešava da rukovodioci zakazuju u isto vreme dva različita sastanka i tek kasnije odlučuju na kome će se zaista pojaviti i aktivno učestvovati. Disfunkcionalna ponašanja poput ovih primera kreiraju začarani krug u kome se dodatno usporava efikasnost kompanije.
• Vrlo je malo posledica kada je vreme kao poslovni resurs neadekvatno potrošeno. Zaposleni višeg menadžmenta kompanija određeni broj sastanaka na kojima su prisutni ocenjuju kao neefektivne. Ipak, samo je nekolicina organizacija uspostavila mehanizme za procenu produktivnosti pojedinačnih sastanaka, dok smo u poslovnoj kulturi još uvek daleko od ideje da se uvode penali za neproduktivne sastanke i sesije, a da se dodeljuju bonusi za one organizovane sastanke koji su naročito značajni za dalji razvoj kompanije.

Teško je proceniti koliko se poslovnog vremena koje je neadekvatno potrošeno može kanalisati na produktivniji način. Ipak, istraživanja na osnovu profesionalnih metrika pokazuju da veliki broj kompanija ima priliku da oslobodi i do 20 odsto kolektivnog poslovnog vremena za inovacije i poslovni razvoj uvođenjem jače discipline u menadžment upravljanja vremenom unutar kompanije.

Novi pristup upravljanju vremenom donosi sledeće poslovne prakse:

1. Obezbedite da agenda bude jasna i selektivna kada je reč o broju tema i o sadržaju. Obeležje velikih lidera je njihova sposobnost da odvoje bitno i hitno od manje važnih stavki. Ne samo da je veoma važno da lideri imaju jasnu sliku o tome na koji način investirati u dodatno vreme već je i bitno da procenjuju koje zadatke mogu da pomere za neki drugi rok ili čak da ih ignorišu. Najbolji primer za to je Stiv Džobs. Njegov fokus je u upravljanju bio na uspehu Apple koncepta. Svake godine Stiv Džobs je okupljao 100 lidera kompanije na godišnjem planiranju, gde su lideri u grupnom radu identifikovali 10 najvažnijih prioriteta za narednu godinu, a koji su važni za dalji razvoj kompanije. Stiv Džobs je imao običaj da sa liste 10 prioriteta precrta donjih sedam i ostavi samo prva tri prioriteta prepoznata od strane top menadžmenta kompanije, uz obrazloženje: „Možemo sprovesti samo tri.” On je na ovaj način jasno otklanjao šumove i određivao pravac u kome želi da strateški investira vreme svojih top talenata, čime je ubrzavao razvoj kompanije.
2. Koristite metodu „Zero-based budgeting” i kod planiranja poslovnog vremena. „Zero-based budgeting” (ZBB) metoda je budžetiranja u kojoj svi troškovi moraju biti opravdani za svaki novi period. Proces budžetiranja zasnovanog na ovoj metodologiji počinje od „nulte baze”, a svaka funkcija unutar organizacije analizira se u pogledu njenih potreba i troškova. Budžeti se, zatim, grade oko onoga što je potrebno za naredni period, bez obzira na to da li su veći ili manji od prethodnih budžeta. Mnoge kompanije koriste ovu metodu za razvoj operativnih i kapitalnih budžeta za planiranje narednih godina i ne uzimaju u obzir prošlogodišnji budžet kao polaznu tačku za planiranje. Po ovoj metodologiji, u planiranju vremena se ne investira dodatno vreme u nove projekte ili teme, već se ono koristi iz postojećeg dogovorenog „vremenskog fonda”. Da biste došli do dogovorenog vremena potrebnog za sastanke, iskoristite priliku da uradite „čišćenje” postojećih sastanaka, kako biste eliminisali sve bespotrebne sastanke, a skratili one koji su bespotrebno dugi. Time ćete maksimizovati učinak po minutu sastanka na svim nivoima, povećati fokus učesnikâ na sastancima i nadalje tretirati kolektivno kompanijsko vreme za sastanke kao vremenski fiksno definisano.
3. Zahtevajte „business case” za sve nove poslovne modele i projekte kompanije. Kompanije često upadaju u zamku „spororazvijajućih inicijativa”. U vreme brzih promena trendova i ponašanja kupaca, broj novih inicijativa se inkrementalno uvećava, ali se mali broj započetih inicijativa i realizuje. Da biste imali kontrolu nad ovim modulom poslovnog razvoja, potrebno je da lideri koji su nosioci projekata razviju formalni brzi „business case” za svaku inicijativu koju predlažu, tako da svaka inicijativa sadrži precizan ekonomski benefit, kao i pregled troškova, uključujući i vreme koje će tim provesti na njenoj realizaciji. Ovo će omogućiti da se vreme timova fokusira na manji broj projekata koji će se agilno realizovati tako da doprinesu poslovnom razvoju kompanije.
4. Delegirajte ko je ovlašćen da upravlja vremenom timova. Malo kompanija ima ograničenja ko može da organizuje sastanak, koliko sastanci mogu da traju, ko treba da prisustvuje određenim tipovima sastanaka. Era onlajn sastanaka je ovu temu učinila još konfuznijom: onlajn sastanci se preklapaju, na sastanke se poziva veliki broj ljudi, „jer nije loše da i on/ona prisustvuju sastanku”. Uvedite pravila koja su transparentna za sve zaposlene i pratite njihovu primenu.
5. Izgradite organizacijsku disciplinu u kvalitetu korišćenja poslovnog vremena. Kao ideje mogu poslužiti konkretni primeri za unapređivanje kvaliteta sastanaka:
   • Uvedite jasne agende sastanaka. Naznačite teme o kojima informišete učesnike sastanka, o kojim temama želite da diskutujete na sastanku, a koje su teme o kojima treba učesnici sastanka da donesu određenu odluku.
   • Pripremite se za sastanak. Dostavite učesnicima sastanka sve materijale koje je potrebno da pogledaju, a u vezi sa temama o kojima će se diskutovati ili odlučivati na sastanku. Sastanke možete ubrzati tako da info-teme pošaljete imejlom, umesto da ih usmeno izlažete.
   • Počnite sastanak na vreme. Ako svaki sastanak koji traje sat vremena počnete sa pet minuta kašnjenja, to je kompaniju i sve učesnike sastanka koštalo osam odsto predviđenog vremena. Da li tolerišete kada je planirani cilj konstantno osam posto ispod plana?
   • Prekinite sastanak u vanrednim/neproduktivnim situacijama. Ako, kao moderator sastanka, osetite da tok sastanka, i pored vašeg usmeravanja, ne ide u pravcu tema koje je potrebno obraditi, prekinite sastanak. Stiv Džobs je koristio ovu tehniku kada je tok sastanka išao silaznom putanjom produktivnosti, ili kada su učesnici sastanka bili nepripremljeni. Razmislite kako ovu tehniku da primenite i prilagodite saglasno poslovnoj kulturi vaše kompanije.

Vreme je najtraženiji i ujedno najpotcenjeniji resurs jedne organizacije. Ne postoji novac koji može da stvori dan od 25 sati, koji bi nadoknadio izgubljenih sat vremena na neproduktivne sastanke ili bespotrebnu i predugačku elektronsku korespondenciju. Da bismo omogućili zaposlenima da pruže najbolji performans, potrebno je da njihovo vreme tretiramo kao dragoceno, kreiramo disciplinovana pravila i vremenske budžete i time investiramo u generisanje najbolje moguće dodatne vrednosti za kompaniju.

Izvor: BIZLife Magazin

Foto: BIZLife Magazin