Zaokret organizacione strategije
Piše: Sanja Koleska viši rukovodilac u Sektoru za ljudske resurse, Deloitte
Veštine umesto strogo definisanih radnih mesta.
Otkako je, pre više od jednog veka, škotski ekonomista i etičar Adam Smit pisao o podeli radne snage, poslovi su predstavljali dominantan način organizovanja rada i donošenja odluka o radnoj snazi. Menadžeri daju povratne informacije, zapošljavaju, unapređuju i organizuju svoje timove oko ljudi na određenim poslovima. Zaposleni, kada pomisle na rad, pomisle na svoj posao. I sama funkcija ljudskih resursa izgrađena je na konceptu funkcionalnog radnog mesta sa jasno definisanim skupom odgovornosti. Sektor za ljudske resurse piše opise radnih mesta, određuje kompenzaciju i beneficije, kreira organizacione dijagrame, definiše planove obuka i ocenjuje učinak za unapred definisana radna mesta. Međutim, postavlja se pitanje da li radna mesta zaista definišu ono što radimo.
S obzirom na to da se posao sve više prilagođava brzim promenama u našem društvu, a ne standardizovanim radnim zadacima, odgovor je odričan. Radna mesta brzo ustupaju mesto fluidnom radu. U jednom nedavnom istraživanju Deloittea, 63 odsto rukovodilaca kaže da se rad u njihovim organizacijama trenutno obavlja u timovima ili na projektima koji se nalaze izvan osnovnih opisa poslova, 81 odsto kaže da se rad sve više obavlja izvan funkcionalnih granica, a 36 odsto da posao sve više obavljaju radnici van organizacije, koji uopšte nemaju definisane poslove u organizaciji. Manje od polovine ispitanika (42 odsto) kaže da opisi radnih mesta njihove organizacije odgovaraju poslu koji treba da se obavi. Samo 19 odsto njih smatra da su tradicionalni poslovi najbolji način da se organizuje rad kako bi se ispunili poslovni ciljevi.
Kako se naš posao koji obavljamo sve više menja, spajanje svega što ljudi rade u okviru „radnog mesta” znači da među našim zaposlenima postoje veštine i sposobnosti koje ne uspevaju da dođu do izražaja, što dovodi do zarobljenih vrednosti u našim organizacijama.
Samo 18 odsto rukovodilaca se potpuno slaže s tim da njihovi zaposleni koriste svoje veštine i sposobnosti do punog potencijala, a manje od polovine rukovodilaca smatra da njihovi zaposleni mogu brzo i lako da promene veštine kako se posao razvija.
Osamdeset pet procenata HR i poslovnih rukovodilaca kaže da bi trebalo da organizacije stvore agilnije načine organizovanja rada kako bi se poboljšala brzina u prilagođavanju promenama na tržištu.
Međutim, ako poslovi više nisu osnovni građevinski element koji nas vodi u donošenju odluka o radu i radnoj snazi kako bismo ostvarili naše strategije, šta je onda? Odgovor bi mogle da budu veštine – široko definisane kao tvrde veštine (kao što su kodiranje, analiza podataka i računovodstvo), ljudske sposobnosti (kao što su kritičko razmišljanje i emocionalna inteligencija) i potencijal (uključujući latentne kvalitete, sposobnosti ili veštine bliske onim veštinama koje već posedujemo, a koje mogu biti nadograđene i dovesti do uspeha u budućnosti).
Organizacija zasnovana na veštinama je novi operativni model za rad koji pravi zaokret u upravljanju talentima, stvarajući novu praksu koja se više zasniva na veštinama zaposlenih
nego na njihovim poslovima i u kojoj je rad organizovan tako da se veštine mogu nesmetano razvijati da bi se održao korak sa razvojem posla ‒ sve u duhu večite reinvencije.
Iako organizacije i dalje u velikoj meri vrednuju diplome i radno iskustvo u odnosu na demonstrirane veštine i potencijal u donošenju odluka o radu i radnoj snazi (sa samo 17 odsto HR i poslovnih rukovodilaca koji kažu da njihove organizacije vrednuju više veštine i potencijal u odnosu na diplome i radno iskustvo), više organizacija nego što smo očekivali sada koristi praksu zasnovanu na veštinama. I postoji značajno interesovanje ljudskih resursa i poslovnih rukovodilaca širom sveta za nastavak trenda.
Skoro devet od deset rukovodilaca (89 odsto) kaže da su veštine sve važnije za definisanje posla, raspoređivanje talenata, upravljanje karijerama i vrednovanje zaposlenih. Skoro isti broj (oko 90 odsto) donekle koristi prakse zasnovane na veštinama, često eksperimentišući sa korišćenjem veština za donošenje odluka o radu i radnoj snazi, ili zapošljavanjem samo u nekim segmentima poslovanja. Međutim, samo nekoliko – negde između 15 i 30 odsto, u zavisnosti od prakse – zaista usvaja pristupe zasnovane na veštinama u značajnoj meri: širom organizacije i na jasan i konstantan način koji istinski vrednuje veštine u odnosu na poslove.
Transformisanje u organizaciju zasnovanu na veštinama fundamentalni je zaokret od posla kakav poznajemo – kontinuirano putovanje koje redefiniše samu srž onoga što smatramo da je posao – zahteva značajne i često teške promene načina na koji vodimo posao, upravljamo njime ili njemu doprinosimo, kao i načina na koji služba za ljudske resurse podržava radnu snagu u svim poslovima.
Iako to, svakako, nije lako putovanje, organizacije koje se upuste u njega mogu biti nagrađene većom agilnošću i ostvarenjem punog potencijala svojih zaposlenih. Zaposleni mogu steći samopouzdanje, a organizacija dobiti pravi talenat neophodan da zadovolji sve veće poslovne potrebe i tako nadmaši konkurenciju.
Izvor: BIZLife Magazin
