Gde kompanije treba da fokusiraju svoje investicije u employer brandingu?

Danas imidž poslodavca postaje ključni faktor uspeha kompanije, zbog toga employer branding postaje sve važniji za privlačenje, zadržavanje i motivisanje talentovanih pojedinaca.

Stručnjaci iz oblasti employer brandinga ističu da je fokus ove godine na ulaganju u AI, reorganizaciji HR funkcije, obukama zaposlenih i redefinisanju EVP-a. Naglašavaju važnost komuniciranja vrednosti, jačanja timova i kulture razumevanja. Iako su se kompanije prilagodile novim zahtevima tržišta rada, postoji potreba za efikasnijim promovisanjem misije kompanije i specifičnostima njene kulture.

Zašto se mora podsticati čvrsta  saradnja između lidera ljudskih resursa i marketinga u stvaranju efikasne strategije brendiranja poslodavca i kako leadership kultura u organizaciji igra ključnu ulogu u uspehu kompanija? Na ova pitanja odgovaraju nam tri predavača Employer brandinga u praksi koji počinje 17. i traje do 25. maja 2024. godine u organizaciji Represent Academy.

Gde kompanije treba da fokusiraju svoje investicije u employer brandingu u ovoj godini pitali smo Nelu Deuru, employer branding konsultanta?

Nela Deura

Ove godine fokus u employer brading-u bi trebalo da bude na sledeće 4 oblasti:

1. Ulaganje u AI, kako zarad brže, zanimljivije i uspešnije selekcije, fokusiranijeg regruting marketinga, praćenja zadovoljstva zaposlenih i prilagođavanja njihovim potrebama, individualnog pristupa iskustvu svakog zaposlenog, ali i korisnijeg korišćenja podataka radi daljeg odlučivanja (data-driven upravljanje)
2. Reoganizacija HR funkcije i njeno usmeravanje od operativne ka strateškoj funkciji
3. Ulaganje u dalju obuku zaposlenih i razvoj njihovih karijera (talenti traže kompanije koje pružaju obuke za sticanje novih veština, dokvalifikacije i rekvalifikacije, i ulažu u karijerni razvoj svakog zaposlenog)
4. Redefinisanje EVP-a u skladu sa okolnostima u kojima se nalazimo i specifičnostima, po kojima kompanija i treba da bude prepoznata.

Ono što nije trend, već bi trebalo da bude uobičajena praksa, je da se okrenemo tradicionalnim vrednostima, zbijemo redove i radimo na jačanju timova, deljenju znanja, jačanju kulture razumevanja, podsticanja i osnaživanja, dvosmernoj komunikaciji, slavljenju uspeha, ali i učenju na greškama, otvorenosti da iskreno iskažemo i prihvatimo bez „upiranja prsta” i osude, poštovanju tuđeg vremena i ličnog života.

Da li to znači da kompanije prilagođavaju svoje ponude vrednosti za zaposlene (EVP) i svoj brend poslodavca u poslednje vreme?

Smatram da je ovo proces koji će trajati, a kojim su kompanije počele ozbiljnije da se bave tek tokom prošle godine. Ovde možemo definisati tri izazova koja su se javila. S jedne strane, usled recesije, inflacije i krize, stasavanja generacije Z, ali i rekordnog deficita radne snage, došlo je do pomeranja priorteta prilikom izbora posla. Osim odlične kompenzacije i dobrih benefita, talenti sve više od kompanija traže dodatne edukacije i obuke, kako bi se prilagodili stalnim promenama i „ostali u igri”. Tako, kompanije moraju osmisliti obuke i implementirati ih u svoje „L&D programe”, uzimajući u obzir kako svoje potrebe, tako i trendove, potrebne AI veštine i tražene „soft skills”.

S druge strane, kompanije su u prethodnom periodu prilagođavale svoje ponude, ali je to više bilo deklarativno i prateći trendove, i ne usaglašavajući se u potpunostima sa internim programima, koji bi sve ovo ispratili. Tako, ako EVP, kao „obećanje brenda” ne pokriva sve u praksi, to su samo prazna slova na  papiru.

Treće, i možda najvažnije, kompanije su zanemarile promovisanje i stavljanje u prvi plan misije svoje kompanije i specifičnosti svoje kulture, pa ne čudi podatak da je većini regrutera najveći problem prilikom procesa selekcije bilo objašnjenje kandidatima po čemu je njihova kompanija specifična.

Kada uzmemo sve gore navedeno, prilagođavanje ponude bi trebalo da se nastavi u tri spomenuta pravca.

Sanju Jevđenijević, managing partner u HR Xcel pitali smo kako bi opisala ulogu organizacione kulture u formiranju identiteta kompanije i privlačenju talentovanih pojedinaca? Kao i kako se ta uloga preklapa sa strategijom zapošljavanja i marketingom?

Sanja Jevđenijević

Organizaciona kultura ili “duša” svake  kompanije, igra ključnu ulogu u ostvarenju strategije, ciljeva,  življenju svrhe i kompanijskih vrednosti, načinu rada i donošenja odluka, atmosferi koja određuje kako se zaposleni osećaju i ponašaju, a samim tim utiče i na formiranje identiteta kompanije, zadržavanje i privlačenje talenta. Ukoliko kompanija ima zdravu organizacionu kulturu, zaposlene čije se lične vrednosti poklapaju sa kompanijskim vrednostima, možemo reći da su to organizacije u kojima zaposleni ostvaruju svoje pune potencijale, motivisani su da doprinesu uspehu kompanije i dugoročno se povežu sa organizacijom.Uloga organizacione kulture se preklapa sa strategijom zapošljavanja i marketingom kroz kreiranje autentičnog i prepoznatljivog brenda poslodavca. Kompanije koje imaju jasno definisanu organizacionu kulturu, svrhu i vrednosti koje zaista i žive, komuniciraju ih transparentno najpre unutar organizacije,  a onda i spolja, privlače talente istog vrednosnog sistema, koji onda sa punim potencijalom i strašću, žele da budu deo takvog inspirativnog i podržavajućeg okruženja.

Kako lideri iz oblasti ljudskih resursa mogu sarađivati sa liderima marketinga radi stvaranja kohezivne strategije za brendiranje poslodavca? Koje su ključne tačke spajanja između ove dve funkcije?

Saradnja lidera iz HR-a i marketinga u stvaranju kohezivne strategije za brendiranje poslodavca može biti ključna za uspeh kompanije u privlačenju i zadržavanju talentovanih pojedinaca. Na samom početku treba sagledati sve interne i eksterne inpute i asesmente radi postavljanja employer branding strategije koja će odražavati vrednosti, misiju i kulturu kompanije. Ovo uključuje i merenje organizacione kulture, merenje kompanijskih vrednosti, definisanje trenutno limitirajućih vrednosti za dalji razvoj kompanije, identifikaciju ključnih poruka o kompaniji kao poslodavcu, određivanje kanala komunikacije i planiranje aktivnosti za promociju brenda poslodavca, kreiranje sadržaja i materijala za brendiranje, interno i externo itd. I to je uprao ono što projekat Employer Booster koji smo razvili sa Representom i definise. Tako i platforma za interne komunikacije – Boost ima za cilj da blagovremeno komunicira najpre sa svim zaposlenima u kompaniji jer smatramo da je ovo ujedno i najefikasniji kanal komunikacije za promociju brenda poslodavca. Naravno na kraju je važno imati i mogućnost merenja rezultata brending strategije i aktivnosti HR-a i marketinga na ovu temu.

Sve zajedno ima za cilj bolji imidž kompanije sa strukturnim unutrašnjim unapredjenjima koja će privući i zadržati  talentovane pojedince i podržati organizacionu kulturu.

Pitali smo Sanju i kako podstaći sinergiju između lidera, HR i marketinga u cilju oblikovanja organizacione kulture? Kako se ovi izazovi mogu prevazići i koje su potencijalne prednosti koje se mogu ostvariti kroz uspešnu saradnju ove dve funkcije?

Moje mišljenje je da se najveće prepreke generalno javljaju u nedostatku razumevanja uloge i značaja organizacione kulture. Različite perspektive i prioriteti svake funkcije, zrelosti organizacije i lidera upravo kreiraju razliku. Nedostatak efikasne komunikacije, usaglašenost prioriteta i resursa, su još neki od mogućih prepreka koje se javljaju između ove dve ključne funkcije za građenje pozitivnog imidža poslodavca. Prvi korak, a možda  i najvažniji za prevazilaženje potencijalnog jaza ove dve funkcije je  postavka zajedničke EB strategije, ciljeva i prioriteta koji su proizačšli iz sagledavanja unutrašnjih i spoljašnjih analiza kao i merenja organizacione kulture kroz jasne brojke koje se mogu pratiti i unapređivati. Zatim postavka  i implementacija zajedničkih aktivnosti i sadržaja kako bi se ostvarila EB strategija i unapredila organizacione kultura i imidž kompanije. Sinergija Marketinga i HR-a, na ovakav način može doprineti uspehu kompanije i dugoročnoj održivosti organizacije.

Kako biste definisali „leadership kulturu“ u kontekstu organizacije i zašto je ona ključna za uspeh kompanija? Na ova pitanja odgovorila nam je Žaklina Teofilović, HR direktorka u MTU. 

Žaklina Teofilović

„Leadership kultura” u kontekstu organizacija predstavlja skup vrednosti, verovanja, normi i praksi koje definišu način vođenja i upravljanja u toj organizaciji. Baš kao što DNK sadrži genetske instrukcije za razvoj i funkcionisanje živih organizama, kultura organizacije postavlja ton za način na koji se stvari obavljaju unutar kompanije. Oblikuje način na koji zaposleni pristupaju svom radu, donose odluke i sarađuju jedni s drugima. Kultura organizacije je jedinstvena za svaku kompaniju i može se razvijati tokom vremena, kao odgovor na unutrašnje i spoljne faktore. Igra ključnu ulogu u oblikovanju identiteta i uspeha organizacije, utiče na sve, od zadovoljstva zaposlenih i produktivnosti do zadovoljstva kupaca i otpornosti organizacije.

Živimo u ekonomiji znanja, ali i u modernom poslovnom svetu. Dešavaju se turbulencije, promene, poput globalizacije, digitalizacije, geopolitičke tenzije.. Da bi organizacije uspešno odgovorile na poslovne izazove i ostvarile uspeh, sada, i u budućnosti  potrebni su im ljudi, odnosno njihova znanja, veštine, motivacija, kreativnost, fleksibilnost.. I upravo su ljudi najvredniji resurs koji może organizacijama da donese značajnu konkurentsku prednost. A taj najdragoceniji resurs je poveren upravo liderima i liderkama.

• Na koji način lideri u organizaciji mogu aktivno doprineti razvoju i održavanju pozitivne leadership kulture?

Organizacije se suočavaju s novim izazovima koji zahtevaju nove pristupe u liderstvu. Tradicionalno liderstvo koje počiva na hijerhijskom autoritetu jednostavno nije efikasno u ovim promenjenim okolnostima. Potrebni su lideri i liderke koje se ističu svojom harizmom, karakterom, kredibilitetom. Potrebno je liderstvo koje je više orjentisano na koučing kako bi se zaposleni osnažili da koriste svoje kapacitete, preuzimaju odgovornost za rezultat, rešavaju probleme, razvijaju potencijale svojih timova, imaju sistematičan i individualizovan pristup razvoju zaposlenih. Samo zaposleni koji su osnaženi mogu da ostvare rezultat, mogu da učine organizacije uspešnim u turbulentnom poslovnom svetu. „Leadership” kultura u kojoj lideri i liderke podstiču zaposlene da preuzimaju inicijativu, aktivno ih uključuju u donošenje odluka, podstiču kreativnost i autonomiju, slušaju želje i ideje svojih zaposlenih je ključna za dugoročan uspeh organizacija. U MTU negujemo kulturu liderstva koja bazira na tri ključne vrednosti: poverenje, osnaživanje i tranformacija. Implementacija liderskih vrednosti u MTU Maintenance Srbija je počela 2021. godine. Rad na razvoju liderske kulture traje još uvek jer je razvijanje kulture put. Zahteva aktivan i sistematičan rad, snažnu podršku najvišeg menadžmenta, ali i dobru metodologiju.

Na seminaru Employer Branding u praksi koji počinje ovog petak na Divčibarama, možete steći znanja koja su vam neophodna u kreiranju i sprovođenju employer branding strategija, promociji organizacione kulture na digitalnim kanalima i podsticanju pozitivne saradnje u projektu pozicioniranja vašeg poslodavca kao prvog izbora kandidata.

Izvor: BIZLife

Foto: Represent Academy