Na kraju smo probali sve: i da se ja javim njemu, i da on vidi kad je slobodan, i da pokušamo da se nađemo „jedan dan od nedelje” koji paše obojici, čak su i sadašnje i bivše koleginice i kolege gledale da tu posreduju – nije pomoglo. Jednostavno, iako je neke komunikacije bilo, nije bilo tog termina na svetu koji bi nam omogućio da se sretnemo, a to znači da stvari među nama, prosto, nisu više bile kao nekad.

Šta se još moglo uraditi, a da vredi?

D. (da ga nazovemo tako) i ja znamo se još otkad smo bili vrlo ambiciozni klinci. Spojio nas je rad u medijima, pa smo, zatim, bili kolege na jednom, pa na drugom poslu i, konačno, u firmi u kojoj sam ja na čelu. Nakon što je svako otišao svojim putem, nastavili smo da sarađujemo kad god bi trebalo smisliti nešto uzbudljivo i kreativno. Svašta se predeveralo preko glave za tih petnaestak godina: pravili smo vesti, i sami smo bili vest, vodili novinare i delegacije i po blatnjavim stazama i po crvenim tepisima, vozili se i prvom klasom i „stojadinom”, šunjali se preko regionalnih granica slabo osvetljenim bogazama, prvi put bili zajedno u Africi, od Drača do Černobilja osećali se kô domaći, zadivili (dakako, i do srži razočarali) raznolike korporacije, vlade i sve druge koji su se odvažili da nam budu klijenti. Ukratko, D. i ja bili smo najbolji prijatelji s posla.

Jesu li prava prijateljstva na poslu moguća? Mnoga istraživanja pokazuju da je za plodonosnu radnu atmosferu ponekad presudno važno da ljudi imaju kome da se raduju kad ujutru krenu na posao, piše Sali Persi za magazin „Forbs”.

Studija koju je na nacionalnom uzorku sproveo „Vajldgus” (Wildgoose), britanska kompanija specijalizovana za timbilding, pokazuje da je za više od polovine zaposlenih, njih 57 posto, rad prijatniji baš zato što imaju najboljeg prijatelja na poslu, dok 22 posto njih tvrdi da su zbog toga produktivniji. Vredi i obrnuto: oni koji nisu uspeli da na radnom mestu izgrade smislene odnose možda imaju problem s usamljenošću, jer 15 posto anketiranih kaže kako bi jako volelo da ima nekog koga bi na poslu prijateljem zvalo.

To sve, naravno, zvuči dosta idilično – no, nije u pitanju samo intimni osećaj zaposlenih i njihova lična dobrobit. Kao i kod mnogih tema koje doprinose prijatnijoj timskoj kulturi, i prijateljstva na poslu tiču se sveopšteg uspeha kompanije i kvaliteta njenih usluga ili proizvoda. Jednostavno, ključ svake rabote jesu ljudi, a odnosi među nama, pripadnicima ljudske vrste, odlučujući su faktor baš svakog našeg poduhvata otkad postojimo. Što su ti odnosi bolji, sve je bolje, znamo to i iz ličnog i iz poslovnog iskustva.

„Služba je služba, družba je družba” – na sve ovo starija generacija rafalno deklamuje slogan pažljivo osmišljen kako bi promovisao vrednosti bivše države. Nije takva logika bliska samo socijalizmu; i najnapredniji korporativni sistemi današnjice muku muče sa zaposlenima koji prijateljsku notu stavljaju ispred timskog rada. Prijateljstvo na poslu je vredno i poželjno, ali previše prisni odnosi mogu do te mere da relaksiraju radnu atmosferu da sasvim pomere fokus sa stvaranja nove vrednosti. Tada u takvim kolektivima produktivnost opada, jer se međusobni odnosi, interesne grupice i osećanja pojedinaca lako nađu ispred kvaliteta isporuke.

Temelji na kojima nam biznis počiva mogu da se sruše dok se mi ludo provodimo, upozorava Pam Hamilton, ekspertkinja za timski rad.

Sve ovo teže je ako ste na rukovodećoj poziciji. Je li u redu biti blizak sa zaposlenima? Da li samo s nekima ili sa svima? Je li za liderski profil poželjna slika otvorene, prijemčive osobe od krvi i mesa, ili distanciranog vođe s pogledom fiksiranim na korporativnu misiju i kvartalne rezultate? Svet koji se menja iz meseca u mesec dovodi do dramatičnog preoblikovanja svega u biznisu i traži ljude u punini njihovog bića, pa i na liderskim mestima, dok stari, provereni model upravljanja zahteva sasvim suprotan pristup. Pomiriti ova dva pravca jedna je od najvećih borbi savremenih liderki i lidera u novom radnom okruženju.

Možda je trebalo da D. i ja više službujemo, a manje da družbujemo. Možda nije trebalo da diramo u hijerarhijske obrasce. Možda je bilo vrednije da gradimo prijateljstvo privatno, a posao ostavimo po strani. A možda je trebalo sasvim obrnuto.

Ali jedno je sigurno: i on, i ja, i sve naše koleginice i kolege doprineli smo da se u našoj firmi kao jedna od ključnih vrednosti utemelji zajedništvo – jedan produktivan, uzbudljiv spoj predanosti poslu i upućenosti jednih na druge i na poslu i van njega. Ta ideja „družbe za službu” poslužila nam je kao pogonsko gorivo i u najtežim trenucima vanrednog stanja, a dovoljno je snažna da prevaziđe čak i ograničenja koja pred nas stavljaju hibridni rad, lični životni izazovi i naša raspršenost po regiji i Evropi.

Uzbudljivi rolerkoster prijateljstva na poslu kroz koji smo se D. i ja provozali ostavio je, izgleda, vidljiv i dobar trag u našem timu. Vredelo je.