„Stavljanje ljudi u centar je sledeća faza u evoluciji HR-a“

Još pamtimo sentimentalne priče zaposlenih koji su ceo svoj radni vek proveli u Štarku. Zajedno su slavili rođendane „Bananice”, takmičili se ko će da napravi bolju tortu od Štarkovih proizvoda, radovali se svakom novom proizvodu u asortimanu… Za njih je Štark bio druga kuća o kojoj su brinuli i gde su radile različite generacije istih porodica. Za nove generacije mi upravo želimo da zadržimo taj duh zajedništva, priča za BIZLife magazin Tina Miličić, Senior Employer Branding and Culture Specialist, Atlantic Grupa

• Sve je primetniji nedostatak talenata na tržištu, što znači da je ulaganje u employer branding neophodno. Postoji li „siguran način” na koji možete privući najbolje zaposlene? 

Suština je pružiti zaposlenima ono što im treba da budu zadovoljni i ispunjeni na poslu – od primanja, benefita i tipa posla, do dobrih odnosa među kolegama, te ono najvažnije – zdravu organizacionu kulturu. Nije uvek lako uklopiti sve faktore, niti je moguće složiti kombinaciju faktora koja će da zadovolji sve ljude. Kao u svakom odnosu, tako i u ovom, zaposleni i kompanija treba da prepoznaju da li govore istim jezikom i treba da „kliknu”.

Korporativna kultura kompanije i njene vrednosti grade se godinama i evoluiraju u skladu sa potrebama zaposlenih. Važno je da se dobro razumemo, da možemo konstruktivno da komuniciramo i zajednički se krećemo u željenom smeru. I zaista, da bismo bili uspešni pred svim ovim izazovima, neophodno je da izgradimo poverenje zaposlenih u kompaniju, a ono proizilazi iz ispunjenja njihovih očekivanja. Tu je ključna uloga EB-a i zato nastojimo da gradimo kvalitetan odnos sa zaposlenima, razumemo i štitimo njihove interese, brinemo o razvoju svakog pojedinca u skladu sa razvojnim planom kompanije. Sve to, naravno, podrazumeva različite programe i benefite, ali i mogućnost prilagođavanja, jer će zaposleni više nego ikada tražiti sigurnost i poverenje, da se o njima vodi računa, a rezultati rada budu odmah prepoznati i priznati.

• Slažete li se sa tezom da je u današnje vreme i regrutovanje, zapravo, marketing?

Možda bih pre postavila pitanje šta je konkurentska prednost kompanije kada govorimo o ljudskim resursima. To su ljudi. U prethodnim godinama HR funkcija je prošla kroz brojne transformacije, a najvažnija je razumeti ljude i biti sa ljudima i biti produžena ruka HR-a u biznisu. Poverenje je ključna karika koja povezuje ove dve uloge.

Employer branding upravo naglašava razumevanje ciljne grupe – konkretno zaposlenih i potencijalnih kandidata za posao. Elementi employer brandinga (komunikacija, oblikovanje jedinstvene ponude za zaposlene, organizacijske kulture i sl.) prilagođavaju se potrebama i željama zaposlenih. Razlika je u tome što je employer branding više fokusiran interno, na postojeće zaposlene. Ukoliko su oni zadovoljni, mogu da ispolje svoj potencijal u poslu i zadržavaju se u kompaniji, ali isto tako, postaju i ambasadori kompanije, što je vrlo bitno kada tražite nove ljude. 

• Neki podaci govore da čak 79 odsto kandidata koristi društvene mreže u potrazi za poslom i istraživanju potencijalnog poslodavca. Da li vaša kompanija tome posvećuje posebnu pažnju i na koji način angažujete zaposlene kao svoje ambasadore i promotere? 

U Atlanticu smo svesni te činjenice, pa smo spojili dva elementa – zapošljavanje i komunikaciju kompanije kao poslodavca – u dobitnu kombinaciju na LinkedInu. Naš tim za zapošljavanje koristi LinkedIn alate za oglašavanje poslova i traženje tzv. pasivnih kandidata (kandidata koji ne traže aktivno posao, ali u slučaju da dobiju interesantnu priliku, spremni su da je uzmu u obzir). Službeni profil kompanije i priče koje kroz njega delimo podrška su tome, jer otkrivaju trenutke koje mi u kompaniji živimo i koji predstavljaju sve ono što mi zapravo jesmo, u šta verujemo, te kako i šta radimo, pa kandidat koji primi ponudu od nas ili je zainteresovan za rad u Atlanticu može na prvi pogled da stekne utisak o tome kakva smo mi kompanija.

Kad je reč o našim zaposlenima u ulozi ambasadora, ne očekujemo od njih da budu korporativni „čirlidersi”. To ne znači da ih ne edukujemo o važnosti njihove uloge u stvaranju ugleda kompanije. Takođe, dajemo im podršku ukoliko iskažu želju da u toj ulozi budu proaktivniji.

Na kraju dana, ipak, ono što čini dobrog (ili lošeg) ambasadora kompanije jesu uslovi koje ima na svom poslu.

• Kada govorimo o EB-u, važno je govoriti ne samo o potencijalnim zaposlenima već i o onima koji već rade u kompaniji i njihovom zadovoljstvu. Fluktuacija zaposlenih je skupa. Da li je u tom slučaju primena alata koji osnažuju radnu snagu mudar finansijski izbor?

Možda ću ponoviti, ali ono što je najbitnije jeste da se uvode evropski i svetski standardi praćenja zaposlenih, uz nastojanje da budemo prepoznati kao jedan od najatraktivnijih poslodavaca u našem regionu. Osim toga, poseban akcenat stavljen je na upravljanje ličnim razvojem i razvojem karijera zaposlenih kroz različite edukativne programe, od aktivnog razvoja veština rukovođenja i upravljanja talentima, pa do programa prepoznavanja mladih talenata i razvoja svakog zaposlenog kroz individualne razvojne planove. Ako smo se opredelili da je to deo naše konkurentske prednosti, jer kompaniju čine ljudi, onda to nije trošak, već ulaganje u našu budućnost. 

• Kako se prilagoditi promenama koje donose nove generacije, sa novim aspiracijama kada je reč o kompanijama i šta to podrazumeva u izazovu zapošljavanja novih ljudi?

Kompanije vremenom rastu i menjaju se, prilagođavajući se potrebama svojih zaposlenih, ali i nastojeći da održe poverenje svojih potrošača i odgovore na najnovije trendove tržišta. To donosi organizacione promene i uvođenje tehnoloških noviteta, a to podrazumeva da će kompanija tragati za lojalnim ljudima spremnim da konstantno uče.

Naime, u Atlantic Štarku sada dolazi do smene generacija, jer kompanija prolazi kroz proces transformacije, kako bismo je pripremili za sledećih 100 godina poslovanja (prvih sto će napuniti kroz nekoliko meseci). Uvodimo modernizaciju i automatizaciju proizvodnih procesa, što će umanjiti fizički rad, ali će zahtevati nova znanja i veštine za novo vreme, kao i ponovno buđenje Štarkovih inovativnih potencijala, kako bismo uspeli da se približimo novim generacijama i njihovim očekivanjima i potrebama. Ovakva transformacija je proces koji ne može da se uradi preko noći i može biti uspešan samo ukoliko se postavi na zdravim osnovama uzajamnog poverenja, pa je ključni element uspeha ovog procesa upravo da u pravom smislu živimo zajedničke korporativne vrednosti.

Još pamtimo sentimentalne priče zaposlenih koji su ceo svoj radni vek proveli u Štarku. Zajedno su slavili rođendane „Bananice”, takmičili se ko će da napravi bolju tortu od Štarkovih proizvoda, radovali se svakom novom proizvodu u asortimanu… Za njih je Štark bio druga kuća o kojoj su brinuli i gde su radile različite generacije istih porodica. Za nove generacije mi upravo želimo da zadržimo taj duh zajedništva i osećaj brige i pružimo zaposlenima sve ono što im je potrebno da ostvare svoje poslovne, ali i lične planove.

Kao osobi kojoj je deo odgovornosti da se bavi kulturom u Atlanticu, velika mi je želja da sa novim kolegama koje će nam se pridružiti oblikujem kulturu u kojoj će biti anegdota i priča za sledećih 100 godina.

• Po vašem mišljenju, koja je sledeća faza u evoluciji HR-a?

Stavljanje ljudi u centar (People Centricity), humanizacija, simplifikacija, izgradnja autentičnih lidera koji grade autentične odnose sa svojim ljudima. Ta četiri termina bi, po mom mišljenju, definisala smer u kojem treba da idu eksperti koji se bave ljudima i kulturom.

Izvor: BIZLife magazin