Kompanija Dr. Heimeier Executive Search učestvovala je u globalnom istraživanju koje je sproveo IMD International Search Group. Kompanije Executive Search, članice IMD-a, obavile su razgovore sa direktorima i članovima odbora nacionalnih i globalnih kompanija iz 18 zemalja, uključujući i predstavnike iz Srbije. Rezultat istraživanja je studija „Leading in a world with changing expectations and new working cultures”. Istraživanje je rađeno krajem 2022. i početkom 2023. godine. Veliki deo studije posvećen je tome kako treba da izgledaju lideri budućnosti, koji su spremni da na nov i moderan način vode buduće forme organizacija.

Ove fokuse studija ističe kao neophodne za lidere budućnosti:

• Ljudski centrizam. Novi lideri usmereni su na ljude i razvoj, stavljajući prioritet na dobrobit, angažovanje, inkluzivno razmišljanje, povratne informacije i prilike za rast. Cenjenjem svrhe i zaposlenih ovi lideri mogu razvijati pozitivnu radnu kulturu, podsticati lojalnost, inovacije i usklađenost s tržišnim trendovima.
• Repertoar performansi. Lideri treba da budu spremni da se stalno nose s neizvesnošću i da znaju analizirati kompleksne i volatilne situacije, donoseći transparentne odluke potkrepljene fleksibilnošću i prilagodljivošću. Ovakvi lideri brzo reaguju na promene na tržištu i promene prioriteta kupaca, sposobni su donositi teške odluke s poverenjem i uverenjem i delovati odlučno u situacijama izazova i krize. Ovi novi lideri sposobni su da iznova osmisle svoje metode vođenja, da budu agilni s holističkim pristupom. Kao „specijalizovani generalisti”, spajaju svoje jedinstveno znanje sa sposobnošću održavanja jasnoće svrhe, svestrani su u vezi sa ekološkim i socijalnim pitanjima, prepoznajući vrednost svakog pojedinca. Njihov stil vođenja svedoči o važnosti prilagodljivosti u današnjem, nestabilnom poslovnom okruženju. To su lideri koji usvajaju celoživotno učenje kao način života.
• Komunikacija i odnosi. Novi lideri su aktivni slušaoci s efikasnim veštinama komunikacije i jasnoćom u izražavanju ideja i očekivanja. Redovno pružaju prilike za otvoren dijalog, povratne informacije i dvosmernu komunikaciju. Oni su empatični, prepoznaju svoja ograničenja i voljni su otvoreno priznati da nemaju sve odgovore. Oni oličavaju inkluzivnost i skromnost, gradeći veze i odnose putem medija koji odgovaraju njihovim timovima. Njihove uloge proširuju se od stručnjaka u određenom području do mentora, uz promovisanje saradničkog radnog stila.
• Prava osećanja. Novi lideri će imati visok nivo samosvesti, razumevati svoj uticaj na ljude, ići dalje od površinskih interakcija i posvetiti vreme razumevanju emocija, izazova i aspiracija svojih članova tima. To su lideri koji se zaista interesuju i pažljivo prate ljude. Ovi lideri aktivno slušaju, pokazuju autentičnost, ranjivost i otvorenost, stvarajući atmosferu koja podstiče poverenje, kreativnost, inovacije i kontinuirano poboljšanje, gde pojedinci osećaju da su vrednovani, poštovani i tretirani pravično. Oni grade psihološku sigurnost.

Predrag Petrović, DP Lux, Keprom Plaza

Koji su alati, prema globalnom istraživanju koje je sproveo IMD International Search Group, kojima organizacije mogu da razvijaju buduće lidere?

• Multikulturalni i višegeneracijski pristup – Neophodno je da organizacije promovišu inicijative koje podstiču lidere da budu osetljivi na raznolikost svih vrsta i da podržavaju kulture koje žive ovu osetljivost. Trebalo bi pružiti prilike za direktno uključivanje sa zainteresovanim stranama, rotacije uloga radi raznolikih iskustava, povezivanje sa spoljnim mrežama i redovan kontakt sa izvršnim direktorima. Usvajanjem ovih strategija organizacije mogu razvijati rezervoar talentovanih lidera koji mogu upravljati kompleksnostima promenljivog poslovnog okruženja i ostvarivati održivi uspeh putem različitih kognitivnih perspektiva.
• Fokus na ljudima – Izazovi koje je donela pandemija istakli su potrebu za razvojem lidera sa vizijom usmerenom na čoveka. Ovaj princip blagostanja, zdravlja, mentalnog zdravlja, sreće i inkluzije unapredio je generacije, čineći razvoj novog liderstva u ovoj sferi još važnijim. Uvođenje veštačke inteligencije pojačava značaj ovog humanocentričnog pristupa u liderstvu.
• Mentorstvo, podučavanje i praksa – Trebalo bi da organizacije podstiču usvajanje praksi mentorstva i podučavanja kako bi pripremile buduće lidere za kontinuirane kulturne promene i evoluciju na radnom mestu. Promene mogu poprimiti mnoge oblike: tehnološki napreci, generacijske ili geopolitičke promene, evolucija društvenih normi, kao i nastanak novih radnih praksi, poput rada na daljinu, većeg naglaska na raznolikosti i inkluziji, fleksibilnih radnih normi, pa do integracije veštačke inteligencije i automatizacije u svakodnevnim zadacima. Kroz mentorstvo i podučavanje moguće je razvijati strukturirane programe koji zadovoljavaju individualne potrebe, ubrzavaju učenje i poboljšavaju veštine, posebno socio-emocionalne. U ovom kontekstu stalnih promena važno je da lideri prepoznaju da postaju vredan resurs s veštačkom inteligencijom i socio-emocionalne veštine, a podučavanje služi kao ključan alat za razvijanje ovih veština kroz konkretne uvide.
• Kontinuirano učenje tokom celog života – Ova komponenta je ključna za razvoj budućih lidera unutar organizacija. To podrazumeva neprekidno sticanje novih znanja, veština i uvida tokom profesionalnog puta. Neophodno je da organizacije podstiču kulturu koja ceni radoznalost i kontinuirani rast. To se može postići ukoliko se zaposlenima omogući pristup različitim kursevima, kao i podrškom ličnim planovima razvoja, promovisanjem različitih i holističkih obrazovnih pristupa, kao što je višedimenzionalna edukacija. Efikasan razvoj liderstva integriše tehničke kompetencije i interpersonalne veštine. Redovne procene njihovog napretka podržaće ih u ovom neprekidnom putovanju, podstičući ih na samoproučavanje i negovanje beskrajne želje za učenjem. Samopouzdanje je ključno za razvoj lidera koji su spremni za budućnost.

Koji su kratkoročni, srednjoročni i dugoročni prioriteti za lidere?

Kratkoročno, od lidera se očekuje da razumeju globalne promene i da se, u skladu sa njima, brzo prilagođavaju. Takođe je važno da lideri postave dobrobit i razvoj zaposlenih kao prioritete, usklađujući svoje akcije sa vrednostima kompanije i efikasno se prilagođavajući novim modalitetima rada, uz održavanje jasnog fokusa na željene ciljeve. Implementacija praktične i realistične strategije u kratkom roku naglašava dostizanje ciljeva i organizacionih postignuća. Održavanje finansijske stabilnosti ključno je u kratkom roku: pažljivo praćenje tokova gotovine, istraživanje mera smanjenja troškova i traženje prilika za generisanje prihoda, kako bi se osigurala finansijska održivost organizacije. Takođe je važno proceniti uticaj spoljnih faktora radi prilagođavanja poslovnih operacija, uključujući upravljanje lancem snabdevanja, proizvodne procese i distributivne kanale. Fokusiranjem na ove oblasti lideri mogu osigurati prilagodljivost, finansijsku stabilnost i motivisano osoblje, pozicionirajući svoje poslovanje za trenutni uspeh i dugoročnu otpornost.

Srednjoročno, neophodno je da lideri teže uzajamnom rastu, gde kompanija i zaposleni zajedno evoluiraju, obezbeđujući da zaposleni kontinuirano budu izazvani i motivisani u svojim ulogama. Takođe je važno pokrenuti transformaciju, oblikovati održiv poslovni model, pratiti ključne prekretnice stalnim osvežavanjem strategija novostečenim znanjem. Ključno je ostati usklađen sa dugoročnim ciljevima i redovno ih ponovno razmatrati i, ako je potrebno, prilagođavati, kako bi se ostalo na kursu. Takođe, potrebno je razvijati planove usklađene sa misijom i vizijom kompanije, dati prioritet performansama tima i investirati u tehnologije radi sticanja konkurentske prednosti. Pored ovoga, treba održavati tehničke veštine uz istovremeno unapređivanje ličnog razvoja veština, kao i promovisati otvorenu kulturu, stvarajući okruženje koje ceni otvorenu komunikaciju, podstiče inovacije zaposlenih i integriše ih u razvojni put kompanije. Takođe, treba se baviti demografskim pitanjima, razmatranjem implikacija starenja radne snage i primeniti strategije za održavanje pozitivnog okruženja u svim starosnim grupama. Srednjoročno, lideri moraju napraviti delikatnu ravnotežu između trenutne prilagodljivosti i održivog rasta, uvek držeći svoje timove, kvalitet i organizacione ciljeve u prvom planu.

Dugoročno, lideri moraju osigurati da se organizacije, takođe, fokusiraju na dugoročni rast. Dok je ključno savladati pritisak kratkoročnih izazova, dugoročno moraju kombinovati strateški pogled sa doslednom inovacijom i rastom talenata, učvršćujući organizacionu otpornost. Takođe je važno da razmatraju potencijalne rizike i kontinuirano se prilagođavaju evoluirajućoj dinamici tržišta, dajući prioritet održivosti, ostajući proaktivni pred izazovima, kao i razmatrajući geopolitičke probleme. Od lidera se očekuje da razmotre promene i deluju na njih, reformulišući zastarele politike i usklađujući ih sa jasnim ciljem i organizacionom kulturom, obezbeđujući da se ona širi na svim nivoima. Bitno je evoluirati od čisto kvantitativnih metrika ka kvalitativnijim, holističkim merama. Priprema naslednika je ključna. Gajenje sigurne i privlačne radne sredine, pružanje vizije zaposlenima i njihova podrška – takođe su važni.

Naglasak treba staviti na uspostavljanje održive i dugotrajne organizacije, što uključuje pažljivo planiranje nasledstva, promovisanje trajne korporativne kulture s pažljivim osvrtom na dobrobit ljudi, održavanje ravnoteže između kratkoročnih akcija i dugoročnih rezultata. To podrazumeva kontinuirano usavršavanje strategija u brzo promenljivom okruženju i održavanje poslovne fleksibilnosti.

Repertoar performansi, multikulturalni i višegeneracijski pristup, kao i transparentna priprema naslednika, od gorenavedenih potrebnih osobina za lidere budućnosti – najdeficitarnije su na tržištu Srbije. Sve one zahtevaju manje ličnog kalkulisanja, a što više otvorenog pogleda u budućnost. Agilnost, hrabrost i sveobuhvatni pristup u tom pogledu neophodni su alati novih lidera budućnosti.