Kultura učenja na greškama – mit ili stvarnost?

Piše: Predrag Petrović, Senior executive, DP Lux, Plaza i Keprom

Scena 1: Retrospektivna izložba vajara Mrđana Bajića u Beogradu, 2022. godine. Jedan deo izložbe krasi upadljiv naziv: „Kabinet glupih projekata”, u kome su predstavljena dela vajara nastala u trajnom testiranju potencijala transformacije postojećih i kreiranju novih umetnikovih izraza sa ciljem da se propituju lična i kolektivna iskustva sveta koji nas okružuje. Umetnik transparentno poručuje publici da je jedini put razvijanja sopstvenog umetničkog izraza put koji je protkan greškama i ističe da je ponosan na svoj „Kabinet glupih projekata”, koji je deo njegove umetničke evolucije.

Scena 2: Međunarodna konferencija u Beogradu, 2018. godine. Nadahnuti govori koji nas teraju da izađemo iz zone komfora i u sebi preispitamo određene modele poslovanja i donošenja odluka. Nakon predavanja, okrugli sto u manjim grupama i jedna od glavnih tema: kultura učenja na greškama. Debatu pokreće član upravnog odbora jedne velike međunarodne kompanije sledećom tezom: „U našoj kompaniji nisu dozvoljene greške!” Za stolom nastaje tajac. Predstavnici manjih kompanija se ne usuđuju da daju svoje protivteze ovom stavu. Ipak, moderator uspešno vodi temu do zaključka da je za velike međunarodne korporacije značajno da negovanjem kulture učenja na greškama izbegavaju multiplikaciju grešaka
na više entiteta.

Scena 3: Internacionalni trgovinski lanac, 2017. godina. Menadžeri kategorija dobijaju „zeleno svetlo” da asortiman obogate i testiraju dodatnim potkategorijama i brendovima i generišu nove prilike za jačanje zadovoljenja potreba kupaca na jednom mestu i diferencijaciju na tržištu, ali tako da celokupni asortimanski portfolio zadrži generalni koncept i fokuse.

Posle šest meseci, analiza pokazuje da je testiran minimalan novi broj asortimana i brendova, koji kod kupaca nisu generisali nikakvu promenu. Dodatnim otvorenim razgovorima došlo se do sledeće spoznaje: menadžeri su bili u strahu od pravljenja greške testiranjem novih asortimana, jer nisu dobili jasnu informaciju o tome koliki „finansijski neuspeh” mogu da naprave prilikom testiranja. Kada je ova informacija data i postala transparentna, menadžeri su se fokusirali na kreiranje novih prilika, te u sledećih godinu dana kreirali još atraktivniji asortimanski miks i daljudiferencijaciju na tržištu, uz značajan inkrementalan razvoj prometa.

Dodatno, razmena iskustava u toku procesa, kako o uspešnim tako i o neuspešnim testiranjima, pomogla im je da se brže adaptiraju i uče kako na svojim tako i na tuđim greškama i razvijaju se kao jedinstven tim.

Jedan od najvažnijih i najdublje ukorenjenih razloga zašto etablirane kompanije imaju izazove sa razvojem jeste strah od neuspeha. Sa druge strane, procesi upravljanja budžetom, alokacije izvora prihoda i troškova i upravljanja rizicima izgrađeni su na predvidljivosti i preciznosti, te rukovodioci u kompaniji koji su odgovorni za postavku i upravljanje budžetom svoju profesionalnost iskazuju tako da budžetom upravljaju stabilno i bez oscilacija. Samim tim, bez obzira na to što razumeju da je za kompaniju dobro da mogu i da treba da čine greške radi razvoja kako inovacija tako i razvoja same kompanije – oni čine sve da bi to izbegli. Ipak, postoji način kako izaći iz ovog začaranog kruga, a toje jasno izdvajanje dodatnih vrednosti koje je kompanija dobila kroz grešku ili neuspeh, sa ciljem da te dodatne vrednosti pomognu daljem razvoju, uz još bolje kontrolisanje dodatnih troškova.

Postoji puno primera velikih kompanija koje su bile hrabre da testiraju razne inovacije i bile neuspešne u tome. Podsetimo se nekolikih primera. „Mekdonalds” je još od 60-ih godina prošlog veka krenuo sa raznim testiranjima s ciljem proširenja osnovnih menija, a radi zadovoljenja potreba što šireg broja kupaca. Kao rezultat, nastala je serija neuspešnih inovacija, poput sledećih: McSpaghetti, McPizza, McHotDog i dr. Sa druge strane, uspeh „Mekdonaldsa” se pripisuje njegovom modelu franšizinga, doslednosti i inovativnosti. Odricanjem inovativnosti, kao jednog od stubova
uspeha – „Mekdonalds”, svakako, ne bi imao onu snagu koju danas poseduje. „Mekdonalds” je deveti najvredniji brend na svetu. Sa neverovatnom vrednošću brenda, kompanija vlada restoranskom industrijom bez obzira na žestoku konkurenciju.

Katastrofalan pokušaj „Koka-Kole” da rebrendira omiljeni napitak u novu „koka-kolu” (New Coke), sa drugačijim ukusom, 1985. godine, doneo je bolnu
lekciju: nemojte zabrljati sa klasikom koji ima ogromnu emotivnu vrednost brenda iza sebe. U 2017. godini, odmah nakon što je postao izvršni direktor „Koka-Kole”, Džejms Kvinsi je pozvao menadžere u kompaniji da prevaziđu strah od neuspeha, koji je pratio kompaniju od fijaska koncepta „New Coke” od pre mnogo godina. „Ako ne pravimo greške” – insistirao je – „ne trudimo se dovoljno.” Neke greške generišu trenutnu vrednost u formi uvida u aktuelno ponašanje tržišta i kupaca, a mogu se dalje kapitalizovati. Druge generišu „dublje” lekcije, koje dovode do značajnog ličnog ili kompanijskog organizacionog razvoja. Postoje tri koraka koje možete preduzeti kako biste na pravi način iskoristili potencijale kulture učenja na greškama unutar kompanije.

1. Učite iz svak greške

Počnite tako što ćete navesti ljude da razmišljaju o projektima ili inicijativama
koje su razočarale. Revidiranje prethodnih neuspešnih modula i projekata nije samo zamorno, već je i bolno. Većina nas bi radije uložila svoje vreme gledajući napred, a ne nazad. Kada nešto ne ide kako je planirano, to je prilika da osporite svoja podrazumevana uverenja i prilagodite se u skladu sa tim. Preporučuje se da navedete šta vas je projekat naučio o svakoj od ovih stvari: kupcima i dinamici tržišta, strategiji vaše organizacije, kulturi i procesu, vama samima i vašem timu, kao i budućim trendovima. Kada ohrabrite sebe i svoj tim da uradi reviziju projekata na ovaj način, razgovor i
informacije koje će se razmeniti tokom te revizije biće dragocena i nova vrednost razvoju kompanije. To će ih podstaći da razmišljaju o svemu što su naučili, kako bi im to moglo pomoći da napreduju i nastave da se profesionalno razvijaju uz generisanje pozitivnih nuspojava iz eventualnih negativnih iskustava.

2.  Delite lekcije koje ste naučili

Iako je korisno razmišljati o pojedinačnim neuspesima, pravi pozitivan efekat dolazi kada proširite lekcije učenja na greškama širom organizacije. Dakle, potrebno je da prepoznate primere koji su korisni da se unesu kao tema na širem nivou. Kada se informacije,ideje i mogućnosti za poboljšanje koje su dobijene iz neuspešnog projekta u jednoj poslovnoj oblasti prenesu na drugu oblast, njihove koristi se uvećavaju i efekat učenja dobija na pravom značaju. Idealne platforme za ove efekte učenja iz grešaka jesu sastanci senior lidera (na primer, na nivou upravnih odbora kompanije ili u drugim formama), sa ciljem da se na brz i konkretan način prezentuju situacije koje su dovele do određenih neuspeha, ali predstavljaju dobar primer za učenje sa ciljem boljeg „forward looking” efekta.

3. Preispitajte svoj obrazac neuspeha

U ovom koraku sagledajte organizaciju iz ptičje perspektive i proverite da li ste definisali opšti pristup neuspehu i da li ga redovno primenjujete; da li ste jasno definisali pravila u okviru novih testova i projekata u kojima se mogu očekivati i potencijalni neuspesi; da li zaposleni koji učestvuju u testiranjima i novim projektima imaju jasno definisan dozvoljeni nivo greške koji je neophodan da bi se novi kompanijski modul uspešno testirao; da li učite iz svakog neuspešnog poduhvata; da li delite te lekcije širom organizacije; da li vam pomažu da poboljšate svoju strategiju i izvršenje. Benefiti uspešno sprovedene kulture učenja na greškama ogledaju se u sledećem:

• potencijal za kvalitetan lični razvoj;
•  kvalitetniji razvoj novih projekata;
•  dinamičniji razvoj organizacionih struktura;
• sjajan tim bilding kroz kolektivno agilno angažovanje. Kada stvarate ili razvijate kulturu učenja na greškama, potrebno je definisati i izvesti određene premise:
• Kreirajte atmosferu otvorenosti i transparentnosti, atmosferu u kojoj zaposleni neće imati strah da učine grešku – da bi razvili inovacije,
  unapredili poslovanje i dali doprinos razvoju kompanije.
•  Postavite jasna pravila i kreirajte transparentan benchmark „igrališta” u kome zaposleni sa određenim nivoima odgovornosti mogu kroz određene potencijalne greške da razvijaju sektor organizacije na način da doprinese pozitivnom razvoju celog kompanijskog organizma. Kvantifikujte jasan prag nivoa greške koja je afirmativna za razvoj kompanije.
• Definišite forme kojima će se proširiti lekcije učenja na greškama širom organizacije. To mogu biti definisani kratki redovni/mesečni termini kojima će se i u dobrim i u lošim vremenima na isti način obrađivati potencijalne teme i primeri grešaka iz kojih kao organizacija treba nešto da naučimo. U izuzetnim slučajevima, to mogu biti i povremeni „fuck up nights”, gde se na poseban način unutar kompanije ili između različitih kompanija prezentuju prakse najboljih primera neuspešnih projekata ili procena iz kojih je kompanija kapitalizovala nova znanja i zaključke koji su joj pomogli u daljem snažnijem razvoju. Neuspeh je manje bolan kada iz njega izvučete maksimalnu vrednost. Ako ste kao organizacija transparentni i otvoreni za konstantan razvoj kulture učenja na greškama, budite spremni da naučite iz svake greške, velike i male, podelite te lekcije i povremeno proveravajte da li ovi procesi pomažu vašoj organizaciji da se efikasnije kreće u pravom smeru. Vaša kompanija će na pravi način videti kako kvalitativni tako i kvantitativni benefit od učenja na greškama i neuspesima. A to, takođe, predstavlja hrabar i mudar pogled u budućnost.

Izvor: BIZLife Magazin