Kretanje kroz ove i druge neizvesnosti moglo bi zahtevati radikalno drugačije strategije kada je reč o talentima. Naravno, banke treba da budu kreativnije u privlačenju novih vrsta talenata i konkurentne u njihovom zadržavanju. Lideri u bankarstvu, takođe, treba da prihvate jedinstvenu mešavinu liderskih osobina. Ne samo da moraju da budu prilagodljiviji nego ikad već i smelost i empatija postaju osnova nove kulture u bankarskoj industriji.

Jedna od vodećih dilema jeste i povratak na radno mesto. Zabrinute da bi rad na daljinu mogao da uguši učenje, kreativnost i saradnju, neke banke sada očekuju da zaposleni budu u kancelariji. Ali brojne sprovedene ankete pokazale su da najveći broj zaposlenih u bankarstvu očekuje da će se njihova organizacija okrenuti hibridnom radu. Koliko dobro lideri izvrše ovu tranziciju – moglo bi da napravi fundamentalnu razliku u vrednostima i kulturi novog radnog okruženja. Banke će, takođe, možda morati ponovo da procene nagrade, uključujući kompenzaciju, u svetlu okretanja ka hibridnim modelima rada ili modelima rada na daljinu. Bez obzira na to koji model institucije izaberu, lideri moraju da budu prilagodljivi, promišljeni i komunikativni.

Ali kako negovati pravičnost u hibridnom radnom okruženju?

Kako bi sprečile da hibridni rad stvara nejednakosti među zaposlenima, banke treba da nastave da neguju osećaj pripadnosti za sve, a ne samo za one koji svaki dan provode najviše vremena unutar svoja četiri zida.

Trebalo bi da iskoriste povratak u kancelariju kao priliku da ponovo uključe celokupnu radnu snagu u novu institucionalnu kulturu i podsete zaposlene na zajedničko znanje i iste ciljeve. Izazov je kako najbolje upravljati radnom snagom tako da se postojeće nejednakosti eliminišu, a da se ne pojave nove nejednakosti. Lideri će morati da nauče kako da prepoznaju „neviđeni” posao i da restrukturiraju dane tako da budu zasnovani na zadacima umesto da jednostavno prate vreme koje zaposleni provode ispred ekrana.

Da li su zaposleni u bankarskoj industriji bili spremni da se prilagode, prekvalifikuju ili preuzmu nove uloge tokom pandemije – većina lidera u bankarstvu ne bi dala u potpunosti pozitivan odgovor na ovo pitanje. Restrukturiranje rada radi poboljšanja agilnosti zahtevaće promenu veština, koja je moguća samo ako banke redefinišu tradicionalne strategije.

Banka budućnosti će zahtevati nove veštine – od čisto tehničkih do osnovnih ljudskih osobina, kao što su empatija, rasuđivanje i kreativnost. Većina banaka je bila prilično agresivna u privlačenju ovih kandidata, ali će, možda, morati ići još dalje. Zaposleni, posebno iz mlađih generacija, žele poslove koji za njih imaju i drugu svrhu izvan čisto komercijalnih rezultata i profita, sa akcentom na društvenu jednakost ili na klimatske promene.

Bankarska industrija nije imuna na „turnover cunami”, koji je poremetio dinamiku radne snage. Mlađi bankari, na primer, posebno su u deficitu, jer se čini da banke više nisu tako atraktivne kao poslodavci kao što su bile pre nekoliko godina. To je navelo mnoge velike banke da povećaju nadoknade zaposlenima i prošire zapošljavanje iz netradicionalnih izvora. Dodatno, lideri u bankarstvu se nikad više nego sada nisu bavili motivisanjem zaposlenih, njihovim vrednostima i ciljevima i pitanjima svrhe, raznolikosti i inkluzije.

Lideri će morati da nauče kako da prepoznaju „neviđeni” posao i da restrukturiraju dane tako da budu zasnovani na zadacima umesto da jednostavno prate vreme koje zaposleni provode ispred ekrana.

Neophodno je rekonstruisati programe obuke i usavršavanja kako bi se odgovorilo kako i gde se posao obavlja. Trebalo bi da prioriteti budu iskustveno učenje zaposlenih i povećanje digitalnih veština. Lideri, takođe, treba da se fokusiraju na unapređenje sopstvenih veština, da stalno evoluiraju kako bi držali korak sa novim zahtevima koji se postavljaju pred banku kao finansijsku instituciju.

Na kraju, moglo bi se reći da je pandemija testirala otpornost banaka na nepredviđene načine. Ipak, čini se da su banke uspele da prevaziđu izazove i da postanu čak i jače, tražeći način da kanališu novu energiju i da se popnu na još veće visine. Naravno, postoje mnoge druge prepreke koje treba prevazići. Tektonske promene koje su rekonfigurisale globalni finansijski sistem, neverovatan rast u digitalizaciji i novim tehnologijama, sve veći značaj ESG obaveze koju treba pretočiti u konkretnu akciju, rodna nejednakost i inkluzija – svakako su teme koje zaokupljuju bankarske lidere. Ipak, redefinisanje i osvežavanje strategije upravljanja talentima i dalje zauzima visoko mesto na listi prioriteta bankarskih lidera