Piše: Vedran Ivanković, stručnjak za komunikacije

Sad verovatno i vrapci znaju za primer kako je IT kompanija Hulavu prezentovala javnosti svoj problem sa smanjenjem broja zaposlenih. Šire gledano, ovo je samo primer onoga što se dešava u IT industriji u ovom trenutku. Nedavno su objavili kako su spasli još četiri radna mesta i svi smo odahnuli. Nastavljamo da pratimo njihovu borbu.

Bez trunke ironije, ovo je sjajan primer kako se saopštavaju loše vesti. Imali smo nekoliko svetskih giganata koji su pre ove domaće kompanije samo obrisali neka radna mesta i rekli ljudima da se spakuju. Njih nećemo pominjati da ne bi dobili publicitet, makar i negativan.

U ovim potezu Hulavua ogleda se jedna sjajna stvar, a to je njihova vrednost – transparentnost. Sad dolazimo do poente. To ne bi mogli da postignu da su u firmi imali grupe, sektore, timove i sl. koji politički mogu da se nameste bolje u odnosu na neke druge. Verujem da ne bi izazvali empatiju najšire javnosti da su podržavali da kolega kolegi „smešta” ili „zabada nož u leđa”, rečeno korporativnim rečnikom.

Sada da zamislimo situaciju. I da damo disklejmer, kako kažu na početku filma, sledeći primer je plod mašte i svaka sličnost sa realnim stanjem i situacijama je realna. Nažalost, duboko verujem da svi u okruženju imamo nekoga ko je radio u firmi koja neguje lošu korporativnu kulturu. Možda to rade na nesvesnom nivou i misle da tako treba. Ne kaže narod džabe da je put do pakla popločan najboljim namerama.

Bila jednom jedna kompanija. Recimo da je dolazila iz prehrambene industrije. Zvaćemo je ABC. Dotična kompanija, reputacijski veoma uspešna, pretrpela je ozbiljne posledice usled nepravilnosti u deljenju informacija. Ta kompanija, koja se bavila preradom i proizvodnjom hrane, postala je primer negativnog uticaja nedostatka transparentnosti na radnu kulturu i raspoloženje zaposlenih.

Image of eyeglasses, pen, cellular phones and touchpads at workplace with businesspeople negotiating on the background

Umesto da praktikuje otvorenu komunikaciju o ciljevima, finansijskim izazovima i promenama u strukturi kompanije, rukovodstvo kompanije ABC se odlučilo za zadržavanje ključnih informacija. Zaposleni nisu bili upućeni u značajne promene koje su se dešavale u okviru organizacije, a odluke donošene na vrhu nisu bile jasno obrazložene. Nedostatak transparentnosti stvorio je atmosferu nesigurnosti i dezinformisanosti među zaposlenima. Kako su se širile glasine i spekulacije, radna atmosfera je postajala sve napetija. Zaposleni su izražavali osećaj nemoći i frustracije zbog nedostatka vizije i jasnog vođstva.

Ista ta situacija takođe je izazvala nedostatak poverenja između rukovodstva i zaposlenih. Kada zaposleni nisu informisani o bitnim pitanjima koja utiču na njihov posao, gubi se osećaj zajedništva i podrške. Radnici su postali skeptični prema namerama rukovodstva, a poverenje se srozalo do tačke gde su mnogi sumnjali u dugoročnu stabilnost kompanije. U ekipi srednjih menadžera svako je vukao na svoju stranu. Trudili su se da obezbede povlastice za sebe i ponekog saradnika koji je njima drag i blizak. Nisu se puno obazirali na to što baš i nemaju sve informacije kako se donose odluke, kakva je politika zapošljavanja, da li se zadržavaju talentovani ili ih puštaju lako da promene firmu… Kad im to nije bilo dosta, potrudili su se da zarate sa kolegama i da, pri tom, ne preuzimaju odgovornost za propuste u svom radu. Kompanija je radila po inerciji i donosila je prihod i profit neko vreme. Međutim, negativne posledice nedostatka transparentnosti prenele su se i na spoljnu percepciju kompanije. Investitori su postali oprezni i krenuli su da povlače svoj novac. Počele su da se dešavaju učestale greške u proizvodnji, a kontrolna agencija je nekoliko puta povukla pojedini proizvod koji je izašao sa proizvodne trake. Brend kompanije je pretrpeo pad zbog gubitka reputacije kao pouzdanog i odgovornog poslodavca. Prodaja je padala i padala… Zvuči poznato?

Ovaj primer kompanije ABC pokazuje u nekoliko rečenica kako favorizovanje negativne korporativne kulture i nedostatak transparentnosti u komunikaciji može imati ozbiljan uticaj na radnu kulturu, raspoloženje zaposlenih i širu percepciju kompanije.

Loša poslovna kultura može rezultirati smanjenim nivoom angažovanja zaposlenih. Kada zaposleni doživljavaju nepravdu, nepotizam ili pristrasnost, gube motivaciju i entuzijazam za doprinos organizaciji. Smanjeno angažovanje direktno utiče na produktivnost i kvalitet rada. Kompanije sa negativnom poslovnom kulturom često se suočavaju sa odlaskom bitnih ljudi – talenata. Kvalitetni zaposleni koji se osećaju nepravedno tretiranim ili zapostavljenim mogu potražiti prilike negde drugde. Njihov odlazak ima dugoročne posledice po inovacije i sposobnost organizacije da se prilagodi promenama. Kada zaposleni nisu motivisani da dele svoje ideje ili se boje nepoštovanja, organizacija gubi dragocen doprinos inovativnih rešenja.

Ako negativne politike unutar tima postanu javno poznate, to može prouzrokovati lošu reputaciju kompanije. Takav glas o kompaniji će odbiti kandidate za posao, kupce i investitore, što dugoročno utiče na profitabilnost. Nepotizam ili pristrasnost mogu dovesti do postavljanja neefikasnih timova ili promocije zaposlenih na osnovu veza umesto sposobnosti. To može smanjiti efikasnost tima, povećati troškove obuke novih zaposlenih i dovesti do manje efikasnih poslovnih procesa. U suštini, loša poslovna kultura koja toleriše negativne politike unutar tima može ozbiljno ugroziti dugoročni uspeh organizacije.

Za postizanje pozitivnih poslovnih rezultata ključno je stvaranje pozitivne radne kulture. Ona podstiče transparentnost, inkluzivnost i pravedne prakse, stvara osnovu za veće angažovanje zaposlenih, inovaciju i održiv rast. Još jednom – negativne politike, kao što su nepotizam i nedostatak transparentnosti, mogu dovesti do gubitka bitnih članova tima, smanjenja efikasnosti i loše reputacije kompanije. Setimo se onih iz ABC-a odmalopre.

Naravoučenije – otvorena i iskrena komunikacija ključna je za izgradnju pozitivnog radnog okruženja i očuvanje poverenja među kolegama. Uostalom, kao i za bilo koji drugi odnos.

Može i drugačije. Stvaranje pozitivne radne kulture zahteva napore lidera, angažovanje svih zaposlenih i stalnu refleksiju o politikama koje se primenjuju. Kompanije koje prepoznaju važnost pravednih praksi i podržavajućeg okruženja ne samo što privlače i zadržavaju najbolje ljude već i postavljaju temelj za dugoročni uspeh. Na kraju, investiranje u pozitivne politike i poslovnu kulturu nije samo etički izbor, već i strategija koja gradi snažne temelje za organizaciju spremnu za izazove i prilike koje donosi budućnost.

Ima takvih primera i treba ih pohvaliti javno. Ovaj put nije domaći primer, nego belosvetski. U pitanju je kompanija Bafer. Ona postavlja izuzetan primer kako transparentnost u komunikaciji može pozitivno uticati na radnu kulturu i raspoloženje zaposlenih. Ova IT firma, specijalizovana za upravljanje društvenim medijima, nije samo uspešna zbog svog proizvoda, već i zbog načina na koji otvoreno deli informacije o internim procesima.

U Baferu zaposleni imaju pristup detaljnim informacijama o finansijama, ciljevima kompanije, planovima za budućnost, pa čak i informacijama o platama svih zaposlenih. Ova vrsta transparentnosti nije samo retkost u poslovnom svetu, već je aktivno podržavana i promovisana od strane lidera kompanije. Većina pomenutih stavki je javno dostupna na njihovom sajtu, u rubrici – gle čuda – „Transparentnost”.

Kada raščlanimo kompanijsku kulturu ove kompanije, možemo da kažemo na prvi pogled da ovaj pristup ima pozitivan uticaj na raspoloženje zaposlenih iz nekoliko razloga. Prvo, stvara se osećaj poverenja, jer zaposleni znaju da se informacije ne skrivaju od njih. Drugo, omogućava zaposlenima da bolje razumeju širu sliku poslovanja i da se osećaju povezano sa ciljevima kompanije. Takođe, transparentnost o platama doprinosi osećaju pravednosti i pravičnosti među zaposlenima.

Ova praksa se odražava i u međusobnom odnosu zaposlenih. Kroz otvorenu komunikaciju zaposleni se ohrabruju da iznose svoje ideje, postavljaju pitanja i aktivno doprinose diskusijama o budućnosti kompanije. Osećaj zajedništva i saradnje postaje ključni deo radne kulture. I dok neki lideri, možda, smatraju da je deljenje svih informacija rizično, u Baferu su shvatili da je transparentnost ključna za izgradnju pozitivnog radnog okruženja. Kompanija je postala poznata ne samo po svom proizvodu već i po svojoj posvećenosti stvaranju inkluzivne i transparentne radne kulture.

I ovde možemo da izvučemo naravoučenije. Transparentnost u komunikaciji, kao što smo videli, služi kao inspirativan model za druge organizacije. Ova praksa ne samo da poboljšava raspoloženje zaposlenih već i stvara temelj za dugoročni uspeh kompanije kroz jačanje međusobnog poverenja i zajedničkog rada na postizanju ciljeva.

Verujem da je lakše reći nego sprovesti ovakve promene u jednoj organizaciji. Promene mogu da budu teške i bolne i u ljudskoj je prirodi da im se opiru. Bitno je da prepoznate negativnu kulturu, jer je to put ka promenama i postaće samo pitanje kako, a ne i da li ćete ih sprovesti.