Predrag Petrović, DP Lux grupa, radikalna opcionalnost

Radikalna opcionalnost: Saveti kompanijama za prilagođavanje neizvesnostima

Piše: Predrag Petrović Senior executive, DP Lux grupa, Plaza i Keprom

Nakon 90-ih i digitalne revolucije, karakteristične po značajnim ubrzanjima u razvoju novih biznis modela, kao i brzini promena globalne tržišne kompetencije, danas smo na još jednoj velikoj prekretnici. Tempo promena nastavlja da se ubrzava, dok digitalne inovacije, poput veštačke inteligencije, preoblikuju poslovne modele i skraćuju vremenske okvire potrebne i dostupne za postizanje redefinisanja i promene strategije.

Osim toga, klimatske promene, zdravstvene krize, geopolitički sukobi i društvena polarizacija povećavaju neizvesnost i volatilnost. Poslovni lideri suočavaju se sa izborima – ne između nekoliko verovatnih budućih stanja, već između mnogih, pri čemu je svako pojedinačno stanje teško opisati unapred, a prepoznatljivo je tek naknadno. Kompanijama više nije dovoljno da razvijaju specifične opcije koje bi mogle obezbediti prednost u datom budućem scenariju. Naprotiv, moraju biti sposobne da se brzo prilagode i uspevaju u bilo kojoj novoj stvarnosti. Stoga, firme imaju dvostruki izazov: moraju dosledno izvršavati svoje trenutne modele, dok paralelno razvijaju mnoštvo opcija za obezbeđivanje budućeg rasta i konkurentske prednosti – na užim vremenskim okvirima i po nižim troškovima. Kako bi uskladile ove, navodno suprotstavljene ciljeve, rezultat može biti strateška paradigma – radikalna opcionalnost.

Radikalna opcionalnost kao strategija može se definisati kao plansko negovanje širokog spektra mogućih akcija, odluka i pravaca delovanja u odgovoru na promenljive okolnosti i neizvesnosti. Uključuje održavanje fleksibilnosti, agilnosti i prilagodljivosti kako bi se brzo prešlo na nove prilike ili umanjili rizici. Radikalna opcionalnost priznaje kompleksnost i nepredvidljivost okruženja i teži da prihvati neizvesnost umesto da pokuša da je strogo predvidi ili kontroliše. Ovaj pristup podstiče eksperimentisanje, inovacije i istraživanje nekonvencionalnih rešenja kako bi se navigiralo kroz nestabilnost tržišta i postigli dugoročni ciljevi.

Omogućavanje radikalne opcionalnosti će pomoći firmama da pretvore neizvesnost iz disruptivne pretnje u potencijalni izvor prednosti, omogućavajući im da uspevaju u bilo kom budućem stanju sveta. U današnjim poslovnim modelima stvaranje i razvijanje opcija nosi visok ekonomski trošak: visoki troškovi istraživanja, konceptualizacije i realizacije šireg spektra potencijalnih mogućnosti koje mogu biti trend i diferencijacija predmetnog biznisa u direktnom su sukobu sa činjenicom da većina potencijalnih inovacija neće zadovoljiti potrebe budućih kupaca. Prevazilaženje ovih ograničenja jeste moguće, ali zahteva primenu pet implicitnih pretpostavki koje leže u osnovi procesa formulisanja strategije radikalne opcionalnosti:

  • Od principa „razmišljanje pa delovanje” ka principu „razmišljanje dok delujemo”. Tradicionalno, postoji jaz između razmišljanja o formiranju strategije ili inovacije i delovanja izvršenja – ove aktivnosti gotovo uvek su izvršavane od strane različitih grupa ljudi i u različitim vremenskim periodima. U brzo promenljivom i nepredvidivom okruženju zid između razmišljanja i delovanja mora biti srušen. Delovanje mora biti prepoznato kao oblik razmišljanja koje uključuje postavljanje pitanja kroz nove vrste dijaloga, kao i kreiranje i vođenje eksperimenata niskih troškova koji su „van terena” u odnosu na aktivnosti poslovanja. Metoda za koju je Ilon Mask često kritikovan zbog toga što javno iznosi ideje za preuređenje Tvitera, uključujući određene javne ankete, može, uprkos svim kontroverzama i negativnim posledicama, sadržati vredne impulse. I pored vremenskih i resursnih ograničenja, moguće je navigirati kroz turbulentno okruženje tako što se naglas razmišlja i na taj način pretvoriti tradicionalno rutinsku aktivnost razmišljanja u ubrzani proces istraživanja i otkrivanja.
  • Od težnje ka usklađenosti do stvaranja opcionalnosti. U vremenima neizvesnosti i promena opcionalnost ima presudan značaj. Firme moraju da prihvate više raznolikosti i fleksibilnosti u svojim praksama i pristupima u sadašnjosti, čime zadržavaju fleksibilnost pri kreiranju budućih potencijalnih opcija. Na primer, kompanija Alibaba je primetila trifurkaciju tržišta onlajn kupovine – između modela baziranog na pretragama, poput Google Shoppinga, modela baziranog na tržnom centru (multišop), poput Alibabine platforme Tmall, i modela robne kuće (opšte prodavnice), poput Amazona – i shvatila da ne može predvideti pobednika. Stoga je odlučila da podeli posao i podrži sve tri opcije. Zapravo, svaka opcija je bila održiva za drugi deo tržišta, što znači da odluka da ne prati strategiju najboljeg odgovora nije samo učinila da Alibaba bude otporna u kritičnom trenutku, već joj je omogućila i da ostane igrač u sva tri segmenta tržišta. Postizanje opcionalnosti podrazumeva napuštanje pristupa „pobednik uzima sve”, što je dugo bilo ključno za strategiju i inovaciju. Da bi firme unapredile opcionalnost, treba da se suzdrže od gašenja ideja koje na prvi pogled deluju neuspešno. One mogu postati vredne ako se okruženje promeni ili u kombinaciji sa drugim inovacijama. Povratak Google Glassa je primer za to. Kada je prvi put pušten u javnost, loše je prihvaćen, pre svega zbog estetskih problema i zabrinutosti za privatnost, pa je Alphabet brzo povukao uređaj. Međutim, interno – grupa je ponovo osmislila proizvod kao alat za radno mesto, namenjen pomoći zaposlenima da efikasnije i sigurnije obavljaju svoje zadatke, dok lakše sarađuju. Poslovna verzija sada se koristi u mnogim velikim proizvodnim i logističkim kompanijama.
  • Od istraživanja koje vodi ka primeni do istraživanja tokom primene. Ništa u poslu ne ostaje konstantno. Čak i u stabilnom kontekstu konkurencija nagriza prednosti tokom vremena, zahtevajući od kompanija da ulože u maksimiziranje postojećih i kreiranje novih prednosti. Firme koje uspeju da uravnoteže ovu kompromisnu situaciju često se opisuju kao ambideksterne (ambidextrous). Postizanje radikalne opcionalnosti zahteva dodatni agilni pristup – polideksternost, kao sposobnost da se iskoriste postojeće prednosti na trenutnim tržištima, dok se paralelno radi na više nepoznatih mogućih budućih stanja. Time se pristup menja sa balansiranja navodno kontradiktornih aktivnosti na njihovo integrisanje kako bi se stvorile sinergije koje poboljšavaju ekonomiku inovacija, čime se smanjuju troškovi, kašnjenja i neuspesi povezani sa različitošću. Uzmimo primer Googlea. Njegov glavni proizvod je pretraga, monetizovana putem oglašavanja. Ali svaki put kada izvrši pretragu – on poboljšava svoju sposobnost pretrage. Možemo reći da Google istovremeno traži u dva domena – reči i ideje (specifična pretraga) i bolje načine pretrage, koristeći akumulirane podatke (metapretraga). Dakle, istražuje dok koristi. Ova ideja nije ograničena na digitalne ponude. Korišćenje ili konzumiranje bilo kog proizvoda ili usluge generiše informacije o postojećim ili novim potrebama – bilo da se to beleži daljinski putem digitalnih senzora, tokom živih ili virtualnih interakcija sa kupcima, ili na neki drugi način – može omogućiti bližu integraciju izvršenja i pogurati potragu za novim izvorima vrednosti. Na primer, multinacionalna građevinska kompanija EllisDon (ellisdon.com) prešla je sa isporuke zgrada po specifikaciji na negovanje višedimenzionalnih odnosa u kojima gradi i upravlja projektom pružajući kontinuirane usluge po potrebi i zauzvrat dobijajući važne informacije o tome kako korisnici interaguju sa svojim prostorima, što koristi za unapređivanje narednih projekata.
  • Od tržišnih segmenata do masovne prilagodljivosti. Uspešne kompanije uvek su se trudile da zadovolje kupce, fokusirajući se na određene ciljne grupe prema karakteristikama, kao što su godine, kupovna moć, pol ili geografija. Time su ukusi i interesovanja svake grupe zasnovani na pretpostavljenim srednjim vrednostima i fiksiranim preferencama, konstantnim tokom vremena. Danas digitalne tržišne platforme mogu pomoći u prevazilaženju tih ograničenja. Platforme poput Amazona mogu adresirati potrebe svakog kupca i svake prilike pojedinačno i odmah, eliminišući potrebu za predviđanjem preferenci samo na osnovu srednjih vrednosti. One mogu napraviti tačnije pojedinačne procene posmatrajući ponašanje podataka kao što su obrasci kliktanja, istorije pretrage i uslovna verovatnoća da će kupac otići na bilo koji deo sajta sa bilo kog drugog dela. Firme se više ne takmiče za teoretske tržišne segmente, već za pažnju i raspoloživi novac pojedinačnih potrošača ili organizacija kojima se obraćaju. To znači da naglašavaju personalizovane i prilagođene ponude. Na primer, startap iz San Franciska Unspun (unspun.io/) proizvodi farmerke po narudžbini koristeći 3D skeniranje tela kupca, sprovedeno ili u radnji ili na daljinu korišćenjem iPhonea. Ovaj pristup zahteva mnogo bližu integraciju procesa prodaje i proizvodnje od konvencionalnih brendova odeće, ali rezultira poboljšanim zadovoljstvom kupaca, smanjenim otpadom i značajnim uštedama, jer firma ovim pristupom ima značajno manje zaliha i povrata robe.
  • Od kompanije do ekosistema. Tradicionalna poslovna strategija je bila zasnovana na pojedinačnoj kompaniji kao jedinici konkurencije unutar relativno stabilnih industrijskih granica. Kompanije su pravile strategije i razvijale proizvode i usluge interno, samo povremeno i selektivno u partnerstvu sa određenim kupcima i dobavljačima. Ali u dinamičnijem i neizvesnijem dobu konkurencije sposobnost izgradnje ili korišćenja digitalnih platformi i ekosistema ključno je za postizanje visoke opcionalnosti. Firme mogu umnožiti svoje mogućnosti komplementirajući ih sa opcijama drugih učesnika u ekosistemu, što znači da mogu izbeći zaključavanje u određene fiksirane opcije. Na primer, platforma za video-konferencije Zoom razvila je bazu aplikacija kao što su snimači sastanaka, bele table i detektori osvetljenja, zahvaljujući kompanijama koje su se nadmetale jedna sa drugom za brzu integraciju u Zoomov ekosistem. Ova strategija nije ograničena samo na digitalne kompanije. Primer za to je kompanija za proizvodnju poljoprivrednih i građevinskih mašina John Deere sa svojim ekosistemom pametne poljoprivrede (deere.com/en/technology-products/precision-ag-technolog). 

Saznajte sve o dešavanjima u biznisu, budite u toku sa lifestyle temama. PRIJAVITE SE NA NAŠ NEWSLETTER.

Izvor: BIZLife

Foto: BIZLife Magazin

What's your reaction?

Ostavite komentar

Vaša adresa e-pošte neće biti objavljena. Neophodna polja su označena *

developed by Premium.rs | Copyright © 2025. bizlife.rs | Sva prava zadržana.

MAGAZINE ONLINE