U poslovnom svetu sve počinje od vrednosti. Vrednosti su temelj na kojem se gradi identitet kompanije, motivacija njenih zaposlenih i poverenje klijenata. Slično tome, moderne države funkcionišu kao velike korporacije, sa sopstvenim vrednostima koje definišu njihov pravac, viziju i način na koji se odnose prema „zaposlenima” – svom narodu. Ali šta se događa kada te vrednosti postanu fluidne, nejasne ili, još gore, potpuno suprotne od onoga što bi trebalo da budu?

Vrednosti kao menadžerski alat

Zamislite državu kao korporaciju koja, umesto proizvoda ili usluga, prodaje vrednosti – slobodu, pravdu, jednakost, solidarnost. Ove vrednosti predstavljaju njenu „korporativnu kulturu”. Kao što je slučaj u svakoj uspešnoj kompaniji, vrednosti nisu samo prazne reči na papiru. One su vodič za donošenje odluka, okvir za ponašanje i ključni element za održavanje kohezije unutar organizacije.

Međutim, kao i u svakoj kompaniji, i ovde se javljaju menadžerske dileme. Šta kada vrednosti koje se proklamuju nisu one koje se sprovode? Kada lideri kompanije, odnosno države, počnu da redefinišu vrednosti u skladu sa sopstvenim interesima, a ne interesima „zaposlenih”?

Promena vrednosti: neizbežna, ali opasna

Promena vrednosti nije nužno loša stvar. Kompanije se menjaju, države se menjaju, svet se menja i prilagođava okolnostima u kojima se nalazi. Ono što je ključno jeste način na koji se te promene dešavaju. U idealnom scenariju trebalo bi da menadžment, odnosno državno rukovodstvo, prepozna promene u okruženju, konsultuje se sa svim interesnim stranama (u ovom slučaju – građanima) i prilagodi vrednosti novim okolnostima. Ali šta kada promene dolaze isključivo sa vrha, bez ikakvog učešća zaposlenih, bez ikakve diskusije, a često i bez objašnjenja?

Metafora korporacije ovde postaje upečatljiva: šta se događa kada kompanija koja je do juče promovisala timski duh počne da ističe konkurenciju kao osnovnu vrednost? Kada „kreativnost i sloboda” ustupe mesto „slepoj poslušnosti”? Zaposleni počinju da se osećaju zbunjeno, izgubljeno, a njihova motivacija pada. Oni koji se ne uklapaju u nove vrednosti bivaju marginalizovani ili, još gore, odstranjeni.

Vedran Ivanković

Dobar primer: Promena kulture u Majkrosoftu

Legenda i pretraživači kažu da je jedan od najboljih primera pozitivne promene korporativne kulture slučaj Majkrosofta. Kada je Satja Nadela preuzeo ulogu izvršnog direktora, 2014. godine, Majkrosoft je bio kompanija poznata po svojoj „hardkor” kulturi konkurencije i internih podela. Odeljenja su često radila protivno interesima drugih, fokusirajući se na interne uspehe umesto na zajednički napredak. Kompanija je gubila korak sa inovacijama, a njena reputacija među tehnološkom zajednicom bila je sve lošija.

Nadela je, međutim, redefinisao vrednosti kompanije, naglašavajući empatiju, saradnju, otvorenost prema zajednici i fleksibilnost. Uveo je kulturu učenja i saosećanja, gde je postalo prihvatljivo praviti greške i učiti iz njih, umesto kažnjavati za njih. Majkrosoft je prešao iz mentaliteta „know-it-all” (sve znam) u „learn-it-all” (učim sve), stav koji je postao kamen temeljac nove kulture. Rezultati ove promene bili su neverovatni: Majkrosoft je postao jedan od globalnih lidera u klaud tehnologiji, povratio je poverenje među zaposlenima i klijentima i ponovo postao jedna od najinovativnijih kompanija na svetu.

Loš primer: Promena kulture u Uberu

S druge strane, loš primer promena dolazi iz kompanije Uber. Tokom prvih godina postojanja Uber je bio poznat po svojoj agresivnoj kulturi rasta po svaku cenu. Kompanija je imala vrednosti koje su ohrabrivale zaposlenje ambicioznih ljudi, često na račun timske saradnje, a neki su čak promovisali kontroverzne strategije za obezbeđivanje dominacije na tržištu. Ta kultura, nazvana „hustle” (žurba), nagrađivala je neetično ponašanje, prikrivanje problema i zanemarivanje radne etike.

Kada su ovi problemi eskalirali, Uber se suočio s brojnim skandalima, od optužbi za seksualno uznemiravanje do internih sukoba i loših odnosa s javnošću. Uber je bio prisiljen da menja rukovodstvo, pokušavajući da rekonstruiše svoju korporativnu kulturu. Međutim, posledice loše postavljenih vrednosti bile su dugotrajne, što je ozbiljno narušilo reputaciju kompanije i poverenje javnosti.

Država kao korporacija: Gde se gube vrednosti?

Da se vratimo na paralelu o državi kao korporaciji, od koje smo i krenuli. Kada država počne da menja svoje vrednosti iz temelja, narod je taj koji oseća posledice. Ali za razliku od zaposlenih u pravoj korporaciji, građani ne mogu tek tako da „daju otkaz” i pređu u novu kompaniju. Oni ostaju vezani za svoje „radno mesto” – svoju domovinu, bez mogućnosti jednostavne promene. Ovaj osećaj zarobljenosti postaje još intenzivniji kada shvate da promene koje se dešavaju nisu u njihovom interesu, već u interesu malog broja ljudi na vrhu.

Kao i u svakoj korporaciji, promene vrednosti u državi često dolaze zamaskirane pod eufemizmima kao što su „modernizacija”, „reforme”, „optimizacija resursa”. No, šta se zaista krije iza tih reči? Da li je to stvarno modernizacija ili pak način da se stvori poslušnost? Da li su reforme zaista u korist svih ili samo nekoliko povlašćenih? I dok narod, kao zaposleni, pokušava da pronađe odgovore na ova pitanja, menadžment, odnosno državni lideri, nastavlja da redefiniše vrednosti po sopstvenoj meri.

Promena vrednosti na Balkanu: od devedesetih do danas

Ako pogledamo naša iskustva na ovim prostorima, lako možemo prepoznati slične obrasce. Početkom devedesetih mnoge države Balkana prošle su kroz dramatične promene: raspad Jugoslavije, ratovi, političke tranzicije, ekonomske krize. U tom periodu vrednosti koje su bile temelj društva – bratstvo i jedinstvo, socijalna pravda, jednakost – zamenjene su novim idealima, često diktiranim spoljnim pritiscima i lokalnim elitama.

Tako su, na primer, ideali kolektivizma i solidarnosti ustupili mesto individualizmu, gde se uspeh merio isključivo materijalnim bogatstvom, a nacionalizam postao dominantna vrednost. U godinama tranzicije korupcija je postala prihvatljiva, a zakonitost fleksibilna. Sistem vrednosti, čiji je cilj nekada bilo opšte dobro, sada se preusmerio ka interesima pojedinaca na vlasti i njihovih bliskih saradnika.

Ovaj proces promene vrednosti nije prošao bez posledica. Društva su se polarizovala, nastala je duboka nepoverljivost prema institucijama, a osećaj zajedništva i solidarnosti izbledeo je pred realnošću svakodnevne borbe za opstanak. Kao i u primeru Ubera, promene vrednosti na Balkanu donete su bez saglasnosti većine, što je dovelo do niza društvenih problema s kojima se i danas suočavamo.

Vrednosti i percepcija: Kako narod prihvata promene?

Zašto narod prihvata ove promene vrednosti, čak i kada ih ne razume ili kada im se protivi? Odgovor leži u percepciji i komunikaciji. U korporativnom svetu menadžment koristi sofisticirane tehnike komunikacije kako bi objasnio zašto su promene neophodne, često koristeći termine koji zvuče pozitivno i moderno. Slično tome, državni lideri koriste propagandu, medijske spinove i druge alate kako bi promenili percepciju naroda o novim vrednostima.

Na primer, kada se smanjuje sloboda medija ili se sužava prostor za politički dijalog, to se često predstavlja kao način da se „zaštiti nacionalna bezbednost” ili „očuva društvena stabilnost”. Slično kao kada kompanija smanji plate ili otpusti deo radne snage objašnjavajući to kao „nužno restrukturiranje” za opstanak na tržištu.

Kako menadžeri (državni lideri) mogu vratiti poverenje?

Pitanje koje se postavlja jeste: kako vratiti poverenje zaposlenih, odnosno naroda, kada su vrednosti postale nejasne, fluidne ili potpuno neprepoznatljive? Kao u svakoj krizi, prvi korak je iskrena komunikacija. Državni lideri moraju otvoreno priznati greške i jasno objasniti razlog za promene, umesto da ih maskiraju iza propagande i eufemizama.

Zatim, potrebno je uključiti „zaposlene” – građane – u proces donošenja odluka. Kao što moderna korporacija omogućava svojim zaposlenima da se uključe u definisanje i redefinisanje korporativnih vrednosti, tako bi trebalo i država da sluša glas naroda, ne samo kroz izbore već i kroz svakodnevni dijalog i konsultacije.

Na kraju, potrebna je doslednost. Vrednosti nisu nešto što se menja kao sezonska moda. One su temelj i, ako se menja temelj, mora postojati veoma dobar razlog za to, jasno predstavljen i obrazložen.

Lekcija za sve nas

Iz svega ovoga možemo izvući jednu važnu lekciju: vrednosti su ključni element svakog uspešnog kolektiva, bilo da je reč o korporaciji ili državi. One su ono što nas drži zajedno, ono što nas motiviše i daje nam smisao. I dok je promena neizbežna, način na koji se ta promena sprovodi može biti razlika između uspeha i neuspeha.

Kao što svaka korporacija mora pažljivo da razmotri svoje vrednosti pre nego što ih promeni, tako i svaka država mora da vodi računa o tome šta propagira, kako to propagira i kakve posledice te vrednosti imaju po njen narod, jer na kraju dana – i korporacije i države postoje zbog ljudi, a ne obrnuto.

Ukoliko želimo da izgradimo stabilno društvo ili uspešnu kompaniju, moramo biti svesni da vrednosti nisu samo reči na papiru. One su živi organizam, koji diše, raste i razvija se sa svakim od nas. Stoga, sledeći put kada čujemo reč „vrednost” iz usta nekog menadžera ili političara, zapitajmo se čije vrednosti, zapravo, zastupa. I da li smo spremni da ih prihvatimo, ili ćemo se boriti za one koje mi, kao narod, smatramo ispravnima.

Saznajte sve o dešavanjima u biznisu, budite u toku sa lifestyle temama. PRIJAVITE SE NA NAŠ NEWSLETTER.