„Hrabar i mudar pogled u budućnost“

Piše: Predrag Petrović, Senior executive, DP Lux, Plaza i Keprom

Kreiranje strategije u nestabilnim vremenima

Skoro svaka vrsta biznisa u današnje, nestabilno vreme suočava se sa strateškim izazovima. Put za kreiranje stabilne i dodatne vrednosti vrlo retko je jasan i šablonizovan. U istraživanju koje je sproveo PwC’s Strategy consulting business na preko 4000 ispitanika – preko 50 odsto ispitanika je izjavilo da nema pobedničku strategiju. Druga istraživanja pokazuju da preko 90 odsto rukovodilaca na seniorskim pozicijama smatra da je u prethodnom periodu propustilo važne prilike na tržištu. Ista istraživanja pokazuju da veliki broj rukovodilaca smatra da sveukupna strategija kompanije nije shvaćena na najbolji način, čak ni unutar same kompanije.

Ipak, u svetu postoji puno svetlih primera gde se strategija biznisa bazira na inovativnim rešenjima, jasnoj analizi predmetne kategorije i kreiranju brzih prilika kako za lokalno tako i za globalno delovanje. Jedan od takvih primera je i priča o uspehu kompanije Shein.

Kompanija Shein svoje ime izvodi kao kovanicu dve reči (She inside) i najpoznatiji je globalni onlajn prodavac tzv. brze mode (fast fashion). Osnovan 2008, Shein je poznat po pristupačnoj ceni odeće sa modernim dizajnom, uz tendenciju da se nove kolekcije „brze mode” izbacuju u rekordno kratkom periodu u odnosu na etablirane konkurente (Zara, H&M i dr.) zbog činjenice da imaju samo onlajn kanal poslovanja. Shein je jedan od najvećih svetskih trgovaca garderobom na malo, uz ostvareni promet u 2021. od 15,7 milijardi dolara i razvojem od 60 odsto u odnosu na prethodnu godinu, a svoj promet je uspeo da udesetostruči u proteklih pet godina. Shein ima 44 miliona aktivnih kupaca širom sveta i pravi je primer globalnih agilnih poslovnih modela koji koriste prave prilike na tržištu.

Čak i kad imate dugogodišnju strategiju razvoja koja donosi zavidne rezultate, postoje dva znaka koja ukazuju na to da je potrebna aktualizacija čak i uspešnih strategija: kompanija beleži sjajan razvoj, koji neće zauvek trajati; kompanija posluje stabilno i upravljački tim se oseća zadovoljno.

U obe gorenavedene situacije potrebno je pripremiti se za sledeću fazu razvoja kompanije – dok imate snage, sredstva i resurse za promene. Dakle, umetnost hrabrog i mudrog pogleda u budućnost ne ogleda se u hrabrim odlukama, već u hrabrim sebi i timu postavljenim pitanjima kojima se samokritično preispituje aktuelni status kompanije, tržišta i ispituju prave prilike.

Ne postoji idealan spisak ovakvih pitanja, ali neku od inspiracija možete pronaći u sledećim:

• U svakoj krizi kupci se odriču dela potrošnje, ali se i kreiraju nove navike. Koje su nove navike kupaca koje mogu da predvidim i iskoristim prilike u generisanju aktualizovanih ili novih proizvoda i usluga, čime ću generisati dodatni profit kompaniji?
• Da li su nove prilike koje ću generisati promenom strategije dovoljno velike da adekvatno utiču na amortizovanje potencijalnih rizika pada poslovanja izazvanih globalnom ekonomsko-političkom krizom?
• Do kakvih promena dovode srednjoročni trendovi u mom poslovanju? Na koji način promene strategije koje planiram utiču na moje poslovanje i gde utiču na nužnost promene organizacione strukture?

Jedna od strategija agilnog pogleda u budućnost predstavlja i pet nekonvencionalnih praksi za proveru, izgradnju i korišćenje osobenih sposobnosti (Tabela 1 u nastavku članka):

Postavili ste novu strategiju za koju tim top menadžmenta veruje da će doneti sjajne rezultate u narednom periodu. Ipak, ostaje nekoliko dilema:

• Kako implementirati strategiju na sve nivoe kompanije?
• Kako postići da zaposleni veruju u strategiju u nestabilnim vremenima?

Postoji nekoliko ključnih tačaka u vezi sa uspešnom implementacijom strategije na svim nivoima kompanije:

• Kreiranje transparentnosti informacija za zaposlene u kompaniji. Ako strategiju žive i u nju veruju ne samo članovi top menadžmenta nego i celog tima, pruža se široka podrška postavci i implementaciji strategije.
• Kreiranje poverenja u kompaniji u zaposlene na svim nivoima. Poverenje kako u sebe tako i u kolege, kao deo VOPA+ modela (Networking, Openess, Participation, Agility, Trust), čini osnovu transformacije poslovanja, pa i strategije, jer prepuštanjem dela odgovornosti kroz supsidijarnost na svim nivoima kompanije omogućava da se zaposleni još jače povezuju kako sa kompanijom tako i sa svim aktuelnim promenama.
• Podsticanje radoznalosti kod zaposlenih. Istraživanje Frančeske Đino, profesorke Poslovne škole Univerziteta Harvard, na preko 3000 ispitanika iz različitih kompanija pokazuje da je čak 70 odsto zaposlenih sprečeno da bude radoznalo i postavlja bilo kakva pitanja u vezi sa poslovanjem. Menadžeri i zaposleni sa osobinom radoznalosti reaguju adekvatnije na promene na tržištu, donose osnovane odluke i omogućavaju da se u kompaniji kreira klima bazirana na poverenju.

I u nestabilnim vremenima strategija predstavlja ogledalo identiteta i kulture kompanije. Iskoristite priliku i napravite listu pitanja kojom ćete proveriti način na koji želite da osnažite ili promenite strategiju u narednim godinama. Sprovedite strategiju na svim nivoima kompanije. Neka vaš brod plovi mudro i hrabro kroz dalje tržišne promene.

Tabela 1 – Nekonvencionalne prakse za proveru i izgradnju agilne strategije

Izvor: BIZLife Magazin