Postoji jedna raširena i potpuno razumljiva fantazija o idealnom radnom mestu, koja podrazumeva da se svi slažu, da stvari teku glatko, da niko nikome ne smeta i da se problemi nekako sami reše. U tom idealnom svetu nema konflikta, nema neprijatnosti. To zaista lepo zvuči, da, ali je suštinski nemoguće. Nema odnosa bez tenzije i nema razvoja bez sučeljavanja različitih mišljenja. Pri tome, kad izbegavamo neprijatne razgovore, ono što se, zapravo, dešava nije mir – to je odložen konflikt. Frustracija se gomila, odnosi se polako hlade, a niko ne razume zašto. Kao i u partnerskim odnosima u kojima nema svađe, u organizaciji u kojoj nema konstruktivne rasprave – imamo timove koji prividno funkcionišu, ali zapravo ne sarađuju.

Piše: Dr Iva Branković, docentkinja na Fakultetu političkih nauka u Beogradu i sistemska porodična psihoterapeutkinja u Sinergija centru

Neprijatni razgovori su, iako to može zvučati paradoksalno, jedan od znakova zdravog tima. Tamo gde se stvari mogu reći, ne mora da se trpi. Tamo gde postoji prostor za iskrenu kritiku, može se i razvijati. Izbegavanje teških tema ne znači da tih tema nema – znači samo da su otišle ispod površine, gde dugoročno mogu napraviti mnogo više štete.

Šta razgovore čini neprijatnim?

Često mislimo da su razgovori neprijatni zato što je nama neprijatno ili se pribojavamo reakcije neke konkretne osobe. Ipak, u toj priči je mnogo više igrača od tipa ličnosti koje u razgovoru učestvuju. Iza svakog razgovora koji izbegavamo stoji kombinacija faktora – ličnih i organizacijskih.

Na individualnom nivou, veliki značaj ima ono što smo naučili o greškama i kritici, i to obično mnogo pre nego što smo ušli u neku kancelariju. Ako smo odrasli u okruženju gde je greška bila povod za kažnjavanje, a ne za učenje, razvili smo refleks: sakrij, umanji, poriči. Ako smo naučili da kritika znači da nismo dovoljno dobri, a ne da nešto što smo uradili može da bude bolje, onda svaki komentar doživljavamo kao napad na identitet, a ne kao informaciju.

Tome treba dodati i komunikacijske obrasce koje smo usvojili u porodici, u školi, u prethodnim firmama. Neko je naučio da se problemi rešavaju ćutanjem i čekanjem. Neko je naučio da glasnost pobeđuje. Neko nikad nije video da dvoje odraslih ljudi sede i mirno razgovaraju o tome šta ne valja. Te navike ne ostaju na kućnom pragu, donosimo ih u organizacije i tragamo za sličnim obrascima kako bismo se uklopili. Takođe, namećemo sopstvene obrasce da bismo organizaciju prilagodili sebi. U toj interakciji osobe i okruženja nastaje sledeći nivo – organizacijska kultura.

Organizacijska kultura je ključni igrač u priči o otvorenoj komunikaciji, jer definiše pravila, a to su, pored lepih vrednosti i principa u našem strateškom dokumentu ili na sajtu, i ona nepisana, implicitna. Nepisana pravila čak mnogo realističnije utiču na ambijent u organizaciji i često nude odgovore na ključna pitanja: šta se dešava kada neko iznese problem? da li se ceni iskrenost ili lojalnost po svaku cenu? da li se greške analiziraju ili sakrivaju? da li menadžeri daju povratnu informaciju i kako? Organizacija koja nagrađuje ćutanje i kažnjava problematizovanje neće imati zaposlene koji govore šta misle. Imaće zaposlene koji dobro znaju šta da ne kažu.

Šta možemo da uradimo?

Na individualnom nivou: radikalna iskrenost – izneti stav direktno, ali ne brutalno

Termin „brutalna iskrenost” uvek mi je bio odbojan. Zašto bi nešto tako lepo kao što je iskrenost bilo obojeno tako ružnim pridevom? Kad sam malo razmislila, shvatila sam da je razlog u tome što iskrenost često ume da bude neprijatna. Mnogo su prijatnije, a samim tim i popularnije, takozvane bele laži. One su, takođe, i najopasnije, jer u organizacijskom kontekstu mogu voditi nečemu što profesorka sa Harvarda Ejmi Edmondson naziva „opasna tišina”. Ali vratićemo se na profesorku Edmondson malo kasnije, kada budemo pričali o organizacijskom nivou.

Jedna od korisnijih ideja kada je reč o teškim razgovorima dolazi od Kim Skot, bivše menadžerke u kompanijama Google i Apple. Ona je razvila koncept koji je nazvala „radical candor” (radikalna iskrenost). Mnogo bolje nego brutalna iskrenost, zar ne? Posebno ako ste napredni mislilac i volite izazovne ideje i inovacije. Ideja iza radikalne iskrenosti prilično je jednostavna: reći osobi ono što misliš, direktno i jasno, ali iz pozicije iskrene brige za tu osobu.

To je, dakle, komunikacija koja je jasna i direktna, ali ne bez obzira za tuđa osećanja, i zasnovana na spremnosti da se sasluša i zaista čuje i druga strana.

Na organizacijskom nivou:
psihološka bezbednost kao osnova

Individualne veštine su neophodne, ali nisu dovoljne. Možete naučiti sve tehnike za teške razgovore, ali i dalje ćutati, ako kultura organizacije u kojoj radite to zahteva.

Ono što organizacije moraju da izgrade jeste nešto što profesorka Ejmi Edmondson naziva „psihološka bezbednost” – uverenje zaposlenih da mogu da govore, postavljaju pitanja, iznose probleme i prave greške bez straha od poniženja ili odmazde.

Psihološka bezbednost nije prijatnost. Ona ne postoji samo u timovima u kojima niko nikome ništa ne zamera. Naprotiv, ona postoji u timovima u kojima je moguće razgovarati o teškim stvarima upravo zato što su izgradili dovoljno poverenja da kritika ne znači napad.

Istraživanja Ejmi Edmondson pokazuju nešto kontraintuitivno: timovi sa višim stepenom psihološke bezbednosti prijavljuju više grešaka, ali ne zato što ih češće prave, već zato što ih prijavljuju, o njima razgovaraju i iz njih uče. Tamo gde se o greškama može razgovarati, postoji i prostor da se one isprave.

Psihološka bezbednost se mora negovati od vrha. Dakle, za menadžere i lidere poruka je jasna: ako želite da vaš tim govori istinu, morate pokazati da istina ima cenu – ali da je ta cena uvek niža od cene ćutanja. To znači reagovati konstruktivno kad neko iznese problem. Zahvaliti na iskrenosti, čak i kada vam to nije prijatno. Uz to, možda i najvažnije, sami pokazati ranjivost i tako je normalizovati. Lider koji je spreman da prizna svoju grešku predstavlja bolji podsticaj za članove tima da progovore o teškim stvarima nego bilo kakav trening ili radionica.

Za kraj, da podvučemo najvažnije. Timovi u kojima je moguće voditi teške razgovore nisu timovi bez konflikta. To su uspešni timovi čiji su članovi, a posebno lideri, naučili da konflikt nije kraj razgovora, nego njegov pravi početak.