Za mene, rast, poverenje i saradnja nisu samo reči, već načini kako da neizvesnost pretvorimo u prostor za stvaranje. Rast počinje odlukom da se napravi iskorak u nepoznato, uz prihvatanje straha koji dolazi sa tim i pronalaženje hrabrosti da se napravi prvi korak. I nastavi. U mojoj vizuri, rast se ogleda u integraciji polariteta i pronalaženju načina da se oni angažuju da rade zajedno i uzajamno se pospešuju. Verujem da se u ovom upotpunjavanju nalazi rezervoar novih mogućnosti i kreativnih rešenja.

Deloitteovo istraživanje o globalnim trendovima ljudskog kapitala iz 2025. godine naglašava da je za uspeh u dobu velike neizvesnost važno upravljanje ključnim tenzijama između naizgled suprotstavljenih aspekata. Istraživanje je obuhvatilo 10.000 lidera iz 93 zemlje, uključujući lidere vodećih organizacija današnjice.

Kao ključne tenzije izdvajaju se: povećanje ljudskog potencijala – automatizacija, personalizacija – standardizacija, agilnost – stabilnost, ishod – rezultat, osnaživanje – kontrola, potencijal – predvidljivost.

Upravljanje ovim tenzijama nikako ne znači odabir jedne strane, već pronalaženje pravog balansa između naizgled suprotstavljenih aspekata, čak i ako lično naginjemo jednom od krajeva spektruma. Ovaj balans je dinamička kategorija, koja se menja kroz vreme. Izbori su različiti za različite delove iste organizacije, kao i između različitih organizacija. Za lidere je važno da spoznaju i prihvate vrednost oba kraja spektruma, kako bi obezbedili da oba kraja žive istovremeno i uzajamno se podstiču u razvoju organizacije. Dakle, ovde nije pitanje izbora između dva polariteta, već kako napraviti sistem koji podržava i jedno i drugo.

U jezgru liderstva je rad sa drugima kako bi se kreirala vrednost veća od zbira pojedinih delova. To se postiže kroz kristalizaciju vizije i postavljanje jasne namere, kroz adekvatno raspoređivanje resursa, kao i kroz prevazilaženje izazova na putu ostvarenja vizije. Zaista veliki lideri prepoznaju imperativ zajedničkih poslovnih i ljudskih rezultata, što nije uvek lako postići, naročito u periodima velike neizvesnosti, kada lideri osećaju pritisak da se isključivo fokusiraju na poslovne ciljeve u kratkom roku. Međutim, u uslovima konstantnih promena, uključujući ubrzani uticaj veštačke inteligencije, trebalo bi da lideri podstaknu sebe da uzmu u obzir duži rok, kao i da napuste pristup igre sa nultom sumom.

Narativ o tehnologiji, a posebno o neizbežnoj veštačkoj inteligenciji, inicijalno se fokusirao na automatizaciju pojedinih zadataka koje su prethodno obavljali ljudi. Nakon toga, akcenat je preusmeren ka podsticanju razvoja ljudskog potencijala kroz saradnju sa tehnologijom, kako ove dve sfere konvergiraju jedna ka drugoj. Tehnologije sve više oponašaju ljudske sposobnosti i načine interakcije, te sve češće deluju kao produžena ruka čoveka, bez jasne podele „rada”.

Kako naše istraživanje pokazuje, organizacije koje su uspele da povećaju kapacitet ljudi da rastu i razvijaju se, koriste svoju maštu i duboko razmišljaju – ostvaruju bolje finansijske rezultate, kreiraju vrednost za širi krug stejkholdera i pružaju svojim zaposlenima osećaj svrsishodnosti u radu.

Jedno od ključnih pitanja je i kako kreirati osećaj stabilnosti kod zaposlenih dok organizacije teže da se agilno prilagode dinamičnim promenama u okruženju. Od zaposlenih se danas očekuje da uče nove veštine, usvajaju nove tehnologije i prilagođavaju svoj pristup neočekivanim promenama. Zaposleni danas uobičajeno prolaze kroz mnogostruko više planiranih organizacionih promena nego što je to bio slučaj pre nepunu deceniju, te ne čudi što 75 odsto zaposlenih traži veći stepen stabilnosti. Da li će organizacije uspeti da pronađu pravi balans između stabilnosti i agilnosti, u velikoj meri zavisi od njihove sposobnosti da uspostave nove oslonce koji ljudima i organizacijama ulivaju samopouzdanje i podstiču kreativnost, kako bi očuvali dinamičku sposobnost da se razvijaju i odreaguju na promene.

Neophodno je da se organizacije u većoj meri fokusiraju na jasno definisane strateške prioritete, koji proističu iz njihove svrhe i donose najveću vrednost, umesto poplave inicijativa koje ne pomeraju iglu u dovoljnoj meri. Adekvatna komunikacija strateških prioriteta kroz celu organizaciju kritični je faktor uspeha povezanih inicijativa. Ljudima je važno da razumeju „zašto” kako bi mogli da budu pokretači promena. S druge strane, za pojedinca je neizmerno važno da preuzme odgovornost za kontinuirani razvoj svojih veština i sposobnosti, jer će mu to dati veći osećaj sigurnosti nego bilo koji opis posla, titula ili utvrđeni modeli napredovanja. Ovde se još jednom vidi povratna sprega između različitih krajeva spektra.

Još jedna važna tema na koju želim da se osvrnem jeste fokus na razumevanje pojedinca na individualnom nivou, njegovih veština, talenata, aspiracija i identifikacija tačaka preseka sa poslovnim ciljevima organizacije. Ovakav pristup omogućava paralelan razvoj ljudskog potencijala i ostvarenje poslovnog uspeha organizacije. Iako se danas uglavnom bavimo podizanjem efikasnosti u svim segmentima poslovanja, verujem da će u budućnosti ključni činilac generisanja vrednosti biti posvećenost pojedincu i ličnim odnosima.

U vremenu u kome dominiraju brzina i pritisak rezultata, lako je zaboraviti da se održiv rast ne gradi samo na sistemima, već i na ljudima. Kada svako pronađe svoje mesto u celini, tada rezultat nije samo prost zbir, već postaje nova energija koja pokreće sve dalje. Kada organizacija ume da vidi pojedinca, a pojedinac razume organizaciju, tada se granice mogućeg pomeraju i nastaje prostor u kome 1 + 1 postaje mnogo više od 2.