Redizajniranje radnih mesta kao tržišnih proizvoda
Iako pojam dizajniranja radnih mesta postoji više od stotinu godina, menadžeri i dalje imaju poteškoća u kreiranju pozitivnog radnog iskustva. Trendovi koji su se pojavili na tržištu rada nakon pandemije, od tihog otkaza do žestokih rasprava o politikama povratka u kancelariju, razotkrili su surovu realnost: mnogi zaposleni su nezadovoljni iskustvom koje im posao pruža. Ljudi ostaju na radnim mestima iz nužde, a ne iz lojalnosti – što je neodrživa situacija koja dovodi do niskog angažmana.
Piše: Šta bi se dogodilo kada bi menadžeri promenili perspektivu i dizajnirali poslove na isti način kao što dizajniraju proizvode? Teorija „poslova koje treba obaviti” (Jobs to Be Done Theory), koju je razvio Klejton Kristensen, objašnjava kako i zašto ljudi donose odluke o kupovini proizvoda ili usluga. Umesto da se fokusira na demografske podatke ili karakteristike proizvoda, teorija se oslanja na razumevanje zadataka koje kupci kupovinom proizvoda ili usluge žele da reše. Koristeći ovu teoriju, ako zaposlene u kompaniji stavimo u ulogu „kupaca” kompanije, možemo postaviti pitanje: šta zaposleni očekuju od svojih poslova? Ovakav pristup tek počinje da se pojavljuje u HR krugovima i progresivnim kompanijama. Iako je dizajn proizvoda dokazano poboljšao korisničko iskustvo, ne postoji poznat primer kompanije koja je u potpunosti implementirala model rada kao proizvoda. Ipak, neke firme već koriste principe dizajna proizvoda kako bi redefinisale iskustvo zaposlenih.
Kako kompanije primenjuju ovaj pristup?
Asana, kompanija osnovana 2008, poznata je po svom softveru za upravljanje radom i produktivnošću, koji pomaže timovima da koordiniraju i upravljaju projektima. Kompanija ovim softverskim alatima ostvaruje godišnji promet preko 600 miliona dolara. Asana je jedna od kompanija koje su prepoznale važnost liderstva kao proizvoda. Umesto da samo sprovode izlazne intervjue kada zaposleni napuste firmu, menadžeri redovno postavljaju detaljna pitanja trenutnim zaposlenima kako bi razumeli njihova očekivanja i, na osnovu odgovora, aktivno unapređuju radno okruženje. Asana se time trudi da razume i poboljša iskustvo svojih zaposlenih, slično kako bi to radila za svoje korisnike. Menadžeri se fokusiraju na stvaranje poslova koji su zadovoljavajući za zaposlene, prepoznajući da srećni i motivisani zaposleni bolje obavljaju svoj posao.
L’Oréal, sa godišnjim prometom preko 43 milijarde evra, primer je multinacionalne kompanije koja se fokusira na razvoj kulture koja omogućava zaposlenima da se osećaju cenjenima i da imaju glas u kompaniji. L’Oréal koristi metodologiju „Employee Experience”, koja uključuje redovne povratne informacije od zaposlenih, kako bi se unapredili njihov radni ambijent i njihovo iskustvo. Takođe, kompanija koristi različite digitalne alate i aplikacije kako bi pratila napredak svojih zaposlenih i omogućila im da učestvuju u kreativnim projektima.
Vodafone je poznat po svom holističkom pristupu u upravljanju zaposlenima, gde su zaposleni posmatrani kao ključni partneri u razvoju strategije kompanije. Kompanija koristi digitalne alate i platforme za prikupljanje i analizu povratnih informacija zaposlenih u stvarnom vremenu i, aktivno slušajući povratne informacije od zaposlenih, donosi odluke o strategijama za poboljšanje radnog okruženja.
Predrag Petrović – Foto: Nebojša Babić
Šta zaposleni zaista žele od svog posla?
Zamislite da se vaši zaposleni svakog jutra pitaju: „Da li želim da radim za ovu kompaniju danas?” Ekonomija gig poslova već nudi takvu slobodu. Gig ekonomija označava tržište rada koje se temelji na kratkoročnim ugovorima i slobodnim poslovima, gde ljudi često rade kao nezavisni radnici ili slobodni profesionalci, preuzimajući projekte ili zadatke koji imaju vremenska ograničenja i ne uključuju dugoročnu obavezu prema poslodavcu. Vozači i dostavljači proizvoda preko aplikacija, kao i frilenseri, koji rade na projektima za različite klijente (pisci, dizajneri, programeri itd.), tipični su modeli rada u gig ekonomiji. Radikalne HR ideje, poput modela „pretplate na zaposlene” (employee subscription model), koji se temelje na fleksibilnim, često inovativnim pristupima organizacije rada, promovišu koncepte kao što su veća fleksibilnost, oslobađanje zaposlenih od tradicionalnih hijerarhija i dugoročnih ugovora, kao i personalizovanu i proaktivnu brigu o zaposlenima. U osnovi, ideja o „pretplati na zaposlene” model je koji se pojavljuje kao odgovor na potrebu za većom fleksibilnošću i odgovornošću na tržištu rada, ali i kao izazov tradicionalnim metodama zapošljavanja, koje su često rigidne i zastarele. Ovaj pristup uključuje ideje kao što su fleksibilni radni aranžmani, prilagođavanje zaposlenih specifičnim potrebama kompanije u određenim periodima i model „korišćenja” zaposlenih na način koji se može uporediti sa modelom pretplate, gde se angažuju u specifičnim zadacima ili projektima, a ne kao stalni radnici. Određene radne teorije takođe u kontrasmeru razmišljaju o radu kao o pretplati, gde bi zaposleni svaki mesec donosio odluku da li će nastaviti „pretplatu” na svoj posao, a može je otkazati u bilo kom trenutku. Podaci o zaposlenju i potvrđuju ovo kao neformalni trend: u 2022. godini više od 50 miliona zaposlenih u SAD napustilo je svoje poslove, a čak 35 odsto njih bez drugog posla. Ali zaposleni ne moraju ni da daju otkaz da bi prestali da rade – svakog minuta odlučuju koliko pažnje i truda će posvetiti svom poslu.
Zaposleni se najčešće odlučuju da prihvate određeni posao na osnovu konkurentne plate i beneficija, mogućnosti za profesionalni razvoj i napredovanje, pozitivnog radnog okruženja i kulture, fleksibilnosti u radu, stabilnosti kompanije, usklađenosti misije kompanije sa ličnim vrednostima, kvaliteta liderstva, autonomije u radu, geografske lokacije, kao i snažnog timskog duha i međusobne podrške. Kombinacija ovih faktora pomaže zaposlenima da donesu odluku o prihvatanju posla, dok kompanije moraju pažljivo balansirati ove aspekte kako bi privukle i zadržale talentovane kandidate. Međutim, zaposleni često biraju posao iz neočekivanih razloga, kao što su rešavanje zanimljivih problema, korišćenje novih tehnologija, postizanje reda i organizacije, prilika da se istaknu i budu cenjeni, suočavanje sa dostojnim rivalima u radnom okruženju, rad u timu koji pojačava njihov doprinos, mogućnost menjanja sveta, šansa za ostavljanje nasledstva, ili kao beg od monotone ili teške porodične situacije. Često, dublji motivi, poput brige o porodici, dokazivanja vlastite vrednosti ili osećaja ispunjenja, igraju ključniju ulogu čak i od ličnih primanja.
Kako dizajn proizvoda može poboljšati radno iskustvo?
Kao i pri kupovini proizvoda, zaposleni razmatraju trošak rada. Troškovi nisu samo plata i beneficije – uključuju svakodnevnu vožnju na posao, vreme daleko od porodice, stres, dosadne zadatke i nedostatak autonomije. Dizajneri proizvoda mogu značajno doprineti unapređenju radnog okruženja i iskustva zaposlenih, posebno u novim uslovima tržišta i promenama u načinu rada. Na primer, tokom pandemije, kada je Dropbox razmatrao politike rada na daljinu, Alaster Simpson, tadašnji VP za dizajn, pomogao je HR timu u sprovođenju istraživanja kako bi stekli dublje razumevanje osećanja zaposlenih prema radu bez fizičkih kancelarija. Kroz ovaj proces istraživanja otkriveno je da zaposleni imaju različite potrebe u pogledu fleksibilnosti, zajedničkog rada i društvenih interakcija, što je omogućilo razvoj poslovnog modela „Virtual First”. Ovaj model je zasnovan na potrebama zaposlenih, omogućavajući im da rade u fleksibilnim uslovima koji podstiču produktivnost i ravnotežu između profesionalnog i ličnog života. Ovaj primer pokazuje kako dizajneri proizvoda, kada sarađuju sa HR timovima, mogu stvoriti radne uslove koji ne samo da unapređuju poslovne procese već i pružaju zaposlenima bolje iskustvo rada koje ih motiviše i angažuje, čineći ih produktivnijim i zadovoljnijim.
Foro: dmytro_sidelnikov / Freepik
Mnoge kompanije, posebno u tehnološkom sektoru, koriste pristup dizajna proizvoda za poboljšanje radnog iskustva, dok menadžeri u takvim okruženjima nastoje da balansiraju zadatke koji se dodeljuju timovima, ne samo kako bi zadovoljili potrebe kompanije već i kako bi identifikovali one zadatke koji zaposlenima donose najveće zadovoljstvo. Da bi pratili ovaj balans, koriste dijagram mehurića, alat koji vizualizuje koliko je vremena posvećeno svakom zadatku i koji je izveden iz Dropbox modela „Virtual First”. Veličina mehurića prikazuje koliko je pažnje posvećeno određenoj vrsti posla, dok boja mehurića odražava stav zaposlenog: zeleni mehurići označavaju zadatke koje zaposleni smatraju zadovoljavajućim, dok crveni ukazuju na zadatke koje ne vole. Ovaj dijagram omogućava menadžerima da brzo prepoznaju i reše probleme, jer kada su mehurići u crvenoj ili žutoj boji ili se pomeraju iz gornjeg desnog ugla, to ukazuje na rani signal nezadovoljstva. Iako nije moguće eliminisati sve zadatke koji nisu popularni, dijagram mehurića pomaže u identifikovanju i otklanjanju problema i nezadovoljstva zaposlenih.
Da bi ovaj sistem efikasno funkcionisao, menadžeri moraju biti duboko angažovani u razumevanju preferencija zaposlenih. Međutim, često to nije slučaj. Mnoge organizacije previše naglašavaju veštine i sposobnosti zaposlenih, dok HR odeljenja dodatno potenciraju učenje i razvoj na osnovu veština. Iako su veštine važne, one ne uzimaju dovoljno u obzir vrstu posla koji zaposleni žele da obavljaju. Menadžeri moraju slušati te preferencije na isti način na koji dizajneri proizvoda osluškuju potrebe kupaca.
Kada menadžeri primete stalni nesklad između preferencija zaposlenih i dodeljenih zadataka, moraju pronaći način da ga reše. U hipotetičkom primeru, menadžer tima primećuje da su neki članovi tima nezadovoljni jer su im konstantno bili dodeljivani analitički zadaci koji im nisu motivišući. Iako su ovi zadaci bili ključni za posao, zaposleni su bili mnogo više motivisani kreativnim izazovima. Menadžer odlučuje da istraži mogućnosti za uvođenje novih, kreativnih zadataka koji bi odgovarali interesovanjima tima. Tokom istraživanja, tim prepoznaje da postoji prostor za razvoj novih usluga, poput dizajna radnog iskustva, što je bila oblast koja nije bila dovoljno pokrivena unutar organizacije. Ovaj zadatak bi ne samo zadovoljio njihove kreativne potrebe već bi bio i koristan za kompaniju. Nakon što je tržište testirano i potvrđena potražnja za tom vrstom usluge, menadžer uspešno predstavlja ideju rukovodstvu, čime se zadovoljavaju potrebe zaposlenih i širi portfolio kompanije.
Ovakav pristup dodeljivanju zadovoljavajućih zadataka zaposlenima zahteva drugačiji tip razgovora o karijeri između menadžera i zaposlenih. Tradicionalno, takvi razgovori su se fokusirali na prepoznavanje veština potrebnih za napredovanje i kreiranje plana za njihovo sticanje. Međutim, kada menadžer počne da oblikuje posao prema zaposlenom, interakcija postaje „vežba u pronalaženju potreba”, gde zajedno istražuju šta zaposleni želi od svog trenutnog radnog iskustva. Menadžer ovde preuzima ulogu dizajnera, pažljivo osluškujući potrebe zaposlenog, vodeći računa da najprivlačnije karakteristike posla ne budu zanemarene i preduzimajući sve moguće korake da ih unapredi.
Zbog kompleksnosti ovog zadatka, neke kompanije imaju koristi od podele uloge menadžera na dva segmenta. Kompanija Asana, na primer, praktikuje „distribuisanu odgovornost”, gde lideri programa vode računa o tome da timovi rade najvažnije poslove, dok menadžeri kreiraju poželjna radna iskustva za zaposlene. Zaposleni koji rade u ovom sistemu ističu da im ovakav pristup omogućava da se menadžeri manje brinu o rokovima i dnevnim zadacima, a više deluju kao treneri koji razmišljaju o dugoročnom razvoju zaposlenih.
Izazovi primene ovog modela
Kada se razmatraju nove ideje o pristupu radu koji uključuje ljudske resurse kao ključnu komponentu organizacije, kompanije se često suočavaju sa četiri ključna izazova. Prvi izazov odnosi se na promenu HR pristupa, jer mnoge kompanije i dalje vide ljudske resurse kao troškovni centar, dok novi pristup zahteva potpuno drugačiju HR paradigmu koja je više utemeljena na korisničkom iskustvu i dizajnu proizvoda. Drugi izazov je balansiranje preferencija zaposlenih i potreba organizacije, jer svaka kompanija ima osnovne zadatke koji moraju biti obavljeni, pa menadžeri i HR timovi moraju pažljivo postaviti realna očekivanja. Treći izazov je očuvanje fleksibilnosti i pravičnosti, jer prilagođavanje posla preferencijama zaposlenih može dovesti do sumnji u pristrasnost, zbog čega su transparentna pravila i kultura pravičnosti od esencijalne važnosti. Četvrti izazov je usaglašavanje podsticaja, jer menadžeri često imaju kratkoročne ciljeve koji mogu nadjačati dugoročne koristi od zadovoljnijih zaposlenih, dok srećni zaposleni mogu doneti značajne koristi organizaciji, uključujući povećanu produktivnost.
Gledanje na posao kao na proizvod, a na zaposlene kao na kupce nije samo konceptualna promena – to je sveobuhvatan poziv na akciju. Ovaj pristup izaziva organizacije da podignu dizajn posla na isti nivo kao dizajn proizvoda, koristeći alate iz te discipline kako bi bolje razumeli šta ljudi žele od svog posla ‒ i pronašli način da im to obezbede.
Saznajte sve o dešavanjima u biznisu, budite u toku sa lifestyle temama. PRIJAVITE SE NA NAŠ NEWSLETTER.
Izvor: BIZLife
Foto: pressmaster / Freepik
