Kako se porodična firma sprema da posao preuzme sledeća generacija
Autor teksta, Bojana Vlajčić, EBRD
Dunipak, uspešna porodična firma iz Kruševca koja se bavi proizvodnjom kartonske ambalaže trenutno se nalazi u procesu tranzicije poslovanja i upravljanja na sledeću generaciju.
Porodične kompanije poput ove čine više od 60 odsto svih kompanija u Evropi, a suočavaju sa sličnim problemima tokom rasta, uključujući korporativno nasleđivanje i upravljanje.
Uz pomoć projekta koji sprovodi Evropska banka za obnovu i razvoj, a finansira Evropska unija, Dunipak je uspeo da strukturiše svoje poslovanje i pripremi ga za budućnost.
Dunipak
Dunipak je ušao u sektor ambalaže 90-ih i danas proizvode ambalažu za prehrambenu, tekstilnu, automobilsku i druge industrije za mnoge etablirane klijente.
Kompanija očekuje dalji rast u narednim godinama, s obzirom na konstantan rast industrije, a posebno sa dramatično povećanom prodajom putem interneta usled pandemije Covid-19.
Da bi to postigli, trebalo je da unaprede svoju organizacionu strukturu, efikasnost proizvodnje, logistiku, i da svoje poslovanje učine efikasnijim i konkurentnijim na tržištu.
Porodična firma i neotkrivene teritorije
„Našli smo se na raskrsnici našeg budućeg puta za kompaniju. Bili smo u procesu prenosa poslovanja sa generacije na generaciju i morali smo da sprovedemo promene koje bi omogućile dalji rast kompanije. Naš otac je do skoro vodio kompletno poslovanje, a sada moj brat i ja treba da nastavimo porodični posao, što je veliki izazov za nas“, objašnjava Dušan Deljanin, direktor prodaje i sin osnivača kompanije.
Proizvodnja u kompaniji Dunipak
Kao što je često slučaj sa porodičnim firmama, Dunipak nije imao ni jasnu organizacionu strukturu ni dobro definisane odgovornosti.
Članovi porodice bili su zaduženi i za prodaju i za upravljanje, a nije postojao ni odgovarajući sistem za razmenu informacija i znanja.
„O svemu su odlučivali članovi porodice i sve važne informacije o klijentima i radu držali smo u našim glavama, bez odgovarajućeg sistema ili mogućnosti da to znanje prenesemo dalje zaposlenima. Sada smo došli do tačke gde je neophodna decentralizacija i gde treba da imenujemo menadžere koji će biti zaduženi za različite oblasti rada”, navodi.
Porodična firma Dunipak nije oklevala da potraži savet i pomoć
Da bi se suočila sa ovim izazovima, porodica je shvatila da im je potrebna eksterna podrška, pa su se obratili EBRD timu programa Saveti za mala preduzeća, koji podržava preduzeća tako što ih povezuje sa stručnjacima iz raznih oblasti, od strategije do poslovanja, upravljanja kvalitetom, finansijskog izveštavanja, energetske efikasnosti…
Program, koji finansira Evropska unija, već je podržao stotine preduzeća u Srbiji.
„Dunipak je bio u veoma tipičnoj situaciji kao i mnoge druge porodične firme u Srbiji, a sarađivali smo sa preko 50 njih. Nakon izvesnog vremena, porodične firme upadaju u takozvanu „vlasničku zamku“, što znači da je vlasnik uključen u sve aspekte poslovanja, ne zna kako da delegira i nema jasnu sliku o poslu. Tako kompanija može da uđe u fazu stagnacije“, objašnjava Miljan Kostić, konsultant koji je sa kompanijom radio na projektu unapređenja organizacije i upravljanja.
Da bi izvukli kompaniju iz ove zamke, konsultanti i Dunipak su se dogovorili da uvedu organizacionu strukturu po sektorima.
Osnovali su tri odvojena sektora: proizvodnju i logistiku, prodaju i finansije i imenovali nove menadžere za svaki sektor.
Očigledni benefiti posle nove organizacione strukture
Posle samo jedne godine sa novom strukturom, prodaja je porasla za 37 odsto, dok su operativni troškovi značajno smanjeni.
Vlasnici se slažu da imaju veliku korist od nove strukture i rada sa konsultantima.
„Kada se takmičim sam sa sobom, uvek sam pobednik, i tako smo se osećali kao kompanija u određenom trenutku. Osećali smo da nam je potreban neko sa strane, da nam da nezavisnu procenu i da nas podstakne da sprovedemo neke promene – nešto što smo dugo ostavljali po strani jer smo uvek osećaj da postoji nešto hitnije da se uradi“, dodaje Dušan.
Kako kaže, savetovao bi i ostalim porodičnim preduzećima da uspostave odgovarajuću organizacionu strukturu, prenesu odgovornosti i kvantifikuju i mere svoje ciljeve.
Kako posao raste, biznis neće tolerisati da ga vodi intuicija vlasnika.
„Sada pratimo i produktivnost i prodaju, imamo merljive ciljeve i znamo koliko smo dobri u svakom trenutku“, zaključuje on.
Izvor: BIZLife, EBRD
Foto: EBRD
