Kako pametno iskoristiti nestabilnost tržišta

Piše: Zlatko Bazianec, A.T. Kearney

Nalazimo se usred oluje poskupljenja cena hrane i promenljivosti u poljoprivredim tržištima. Nestabilnost poljoprivrednog tržišta podiže cene do astronomskih razmera a stari način branjenja teritorije više ne funkcioniše.

Formiranje cene artikala široke potrošnje je obično dosadan posao, vođen uglavnom vremenskim uslovima i kapacitetom useva. Ali, poslednjih godinu dana je bio sve samo ne dosadan.

Letnji talas vrućine na američkom srednjem zapadu uticao je na useve soje i kukuruza kada su ušli u kritičnu fazu oprašivanja, preteći i kvalitetu i prinosu useva iz 2011. Takvi uslovi sredine se prenose direktno na formiranje pritiska marže. Od prošle godine, cena kukuruza se skoro udvostručila, a očekuje se i daljnje pogoršanje situacije na američkom tržištu. Vremenski uslovi nisu jedini faktor. Prinos useva takođe određuje cene. I u Srbiji je cena kukuruza pratila svetsku cenu, pa je u avgustu 2011 cena kukuruza bila za 38 % viša od cene pšenice, što predstavlja pravi kuriozitet u skorijoj istoriji.

Pitanje za proizvođače hrane i pića je kako da ovo okrenu u svoju korisi iskoriste priliku da preteknu konkurenciju i upravljaju cenama robe široke potrošnje bez prejakog udarca na budžete potrošača? Tokom proteklih nekoliko godina A.T. Kearney je uradio opsežno istraživanje i sumirao preporuke za vodeće multinacionalne kompanije hrane i pića kako da u tome uspeju.

Okretanje u sopstvenu korist

Postoje dva najčešće korišćena načina da se reaguje na povećanje cena robe: ili primiti udarac ili preneti dalje povećanja cena do maloprodajnog prodavca i na kraju potrošača. Nijedna od ovih opcija ne obećava. Ukoliko primite udarac, marže padaju; a ako prenesete povećanje na potrošača, pada prodaja. Optimalnija ideja je da se usvoje alternativne cene i strategije pakovanja.

1. Prilagodite ponudu

Promenite veličinu paketa, a ne visinu cene. Neke kompanije odlučuju se da zadrže stavke troškova, dok smanjuju količinu proizvoda u pakovanju. Heinz Ketchup je smanjio veličinu flaše svog vodećeg proizvoda sosa Heinz 57 za četiri unce bez sniženja cene kada se ukupni trošak prodaje paradajza utrostručio prošle godine. Sličnih primera smanjenja pakiranja imamo i u našim trgovinama.

Preformulišite proizvod kako bi smanjili izloženost ograničenoj robi. Tate & Lyle, vodeći svetski proizvođač sastojka hrane, predlaže reformulisani sok od nara i grožđa koji koristi mešavinu zaslađivača da smanji sadržaj šećera i do 45 posto. Ovim postupkom, kompanija stvara prirodnu zaštitu protiv fluktacije robnog tržišta.

Preinačite portfolio proizvoda. Kompanije hrane sa uskim portfoliom proizvoda će najviše stradati na promenjivom robnom tržištu. Na primer, konditorska kompanija koja upravlja rastućim troškovima kakaa podizanjem cene može nenamerno da prebaci potražnju potrošača sa čokolade na druge slatkiše.

2. Razdvojite troškove

Sirovi materijali čine samo deo ukupnog troška za sastojke, dok transport, konverzija i opšti režijski troškovi čine značajan deo. Fokusirajući se prvenstveno na upravljanje rizicima cene proizvoda, manje pažnje se pridaje pregovorima po pitanju troškova obrade i prevoza, što svakako ima uticaja na formiranje i fluktuaciju cene robe. Dve ne-robne oblasti zaslužuju pažnju:

Transport. Jednom kada kompanija stekne uvid u svoje rute i količine, ona ima šansu da iskoristi nedovoljno iskorišćene rute i optimizuje faktore tereta.

Konverzija i režijski troškovi. Kompanija može obezbediti snižavanje troškova sirovina za preradu ulaskom u dugoročna partnerstva sa ključnim dobavljačima. Ako su dobavljači obavezani značajnim količinama na duži rok, mogu da investiraju u dodatne kapacitete i smanje svoje fiksne troškove, prenoseći neke od ovih smanjenja troškova na kompaniju.

3. Preispitajte određivanje cena proizvoda

Trenutni pristup trajno fiksnih cena u ugovorima trgovaca sa proizvođačima hrane i pića je kontraproduktivan. Pristup fiksnih cena u trgovinama će biti zamenjen sa „prirodnim hedžingom“. Trgovci u maloprodaji će se ponašati više kao restorani, uz stalno menjanje visine cene koje odražavaju promene u određivanju robnih cena.

Sofisticirani mehanizmi formiranja cena, kada se primenjuju uzduž celokupnog lanca vrednosti, mogu dovesti do stabilnijih marži čak u većini promenjivih kategorija (kao što su kafa) koji podležu visokim fluktacijama cene robe (vidi sliku 2). Naravno, ova strategija će zahtevati blisku saradnju sa vašim trgovačkim partnerima kako bi napravili optimalnu mešavinu prirodnih i finansijskih hedžinga u podeli dobitaka i rizika.

4. Zaradite na promenama

Pronađite direktan izvor. Ako kontaktirate izvor robe direktno, kao što to čini Starbucks sa svojim zrnima kafe, možete smanjite vašu izloženost velikim trgovcima poljoprivrednih proizvoda. Ova strategija će zahtevati punu posvećenost lidera jer zahteva značajno ulaganje u resurse i infrastrukturu. Ukoliko se strategija temeljno ne isplanira i ne izvrši, možete biti izloženi još većem riziku.

Pronađite nove, jeftinije dobavljače. Fluktacije u prilivima sirovina mogu da otvore vrata za jeftine novopridošle učesnike, stavljajući pritisak na afirmisane proizvođače. Dostupnost jeftinijeg izvora snabdevanja može da stvori moćne mogućnosti za afirmisane igrače da otkriju – ili naprave – novu vrednost.

Promena ravnoteže moći. Promenjiva robna tržišta mogu biti prilika da ojačate svoju poziciju kod maloprodajnih lanaca – okrećući decenijama dugu tradiciju da prodavci postaju manje zavisni od proizvođača robne marke. Na ovaj način možete imati dubok uticaj na sudbinu proizvoda privatnih etiketa.

Kako rastu tržišne cene robe, prodavci mogu lakše da povećaju cene popularnih brendiranih proizvoda – za koje su potrošači skloni da plate premijum cenu – nego za manje elastične cene proizvoda privatnih etiketa. Ovo varira naravno, zaviseći od kategorije proizvoda, relativne jačine marke, dostupnosti jeftinijih alternativa i ukupnog ponašanja potrošača. Kupci lekova za prehladu i alergije, na primer, su skloniji da se prebace na jeftinije proizvode od, na primer, kupaca čokolade ili piva.

5. Utvrdite nove izvore snabdevanja

Kada izvori snabdevanja postanu ograničeni, predostrožnost je ključ: mudro je stalno tražiti nove izvore snabdevanja uz dobro utvrđen kvalifikacioni proces za dobavljače, spreman da brzo proveri nove snabdevače. Ublažavajanje rizika snabdevanja znači i ulazak u dugoročno strateško partnerstvo sa ključnim dobavljačima u lancu vrednosti.

6. Osmotrite „nepovezanu“ robu

Kako tržišta postaju sve više međusobno povezana, neophodno je pratiti ne samo kritična tržišta roba, već i tržišta roba koja su naizgled nepovezana. Kao primer uzmite kompaniju koja se bavi pićem i koja otkriva da viša cena smole podiže cenu polietilena tereftalata ili PET-a, koji se koristi za pravljenje plastičnih flaša.

Povećanje cena mogu se pratiti u prošlosti do proizvođača odeće koji su kupovali više poliestera od pamuka, jer su cene pamuka na 140-godišnjem maksimumu. Povećana potražnja dovodi do porasta cene PET-a koji se pravi od iste sirovine kao i poliester – i primorava kompaniju da prati cene pamuka kako bi predvidela kretanje cena smole.

7. Prepoznajte zamke finansijskih manipulacija

Kompanije se često okreću finansijskim derivatima kako bi se zaštitile od rizika koji nosi rast troškova robe i kako bi upravljale svojim cenama. Postoji velika mogućnost da postanete žrtva sofisticiranih špekulanta koji se bave predviđanjem svakog kretanja na tržištu. Zapravo, globalna tržišta robe su tlo pogodno za manipulacije, pošto su propisi na ovim tržištima daleko manje sofisticirani u odnosu na propise koji regulišu tržišta kapitala i obveznica.

Dakle, dok su finansijski derivati de fakto standardni pristup za upravljanje cenovnim rizikom, neke od najvećih kompanija za pakovanje robe su primorane da razmotre alternative.

8. Prilagodite organizacionu strukturu

Sa organizacionog aspekta kritično pitanje nije koju strategiju upravljanja rizicima usvajate, već koliko dobro je sprovodite. Fokus mora biti na strukturi, koordinaciji i integraciji ključnih funkcija.

Zaštita od rizika zahteva talenat, jasno upravljanje strukturom kako bi se odluke brzo donosile, i strog sistem provera i salda. Sa druge strane, koordinacija je vrlo važna – svaka poslovna jedinica treba da ima zasebnu procenu tržišta, uz informacije i praćenje tržišta koje se dele između jedinica jer nabavka, finansije i organizacijeaza upravljanje rizicima ne bi trebalo da funkcionišu izolovano, sa malo interakcije ili razmene informacija. Umesto toga, trebalo bi da postoji jasan forum za internu razmenu informacija u korporaciji.

Slika 2 ilustruje četiri organizaciona modela, uz poslednji, trgovac rizikom, što vodi do najvišeg nivoa stvaranja vrednosti.

9.Priprema je suština

Vaši sledeći koraci biće najvažniji. Koristite planiranje raznih scenarija kako biste napravili planove za nepredviđene situacije u pogledu resursa i nestabilnosti cene. Pokušajte da dublje i potpuno razumete uticaj fluktuacija cene robe na vašu tržišnu poziciju. Usresredite se na čitav niz mogućnosti i rizike povezane sa inflacijom robe, ali ne samo na trenutno kritične robe ili na lako uočljive faktore koji utiču na marže. U ovim izazovnim vremenima, oslanjanje na stare strategije, tradicionalne pristupe poslovnih odnosa, konvencionalnu mudrost, ili zastarelu komunikaciju i alate za donošenje odluka, najriskantnija je strategija od svih. I ne fokusirajte se previše na detalje kako vam ne bi izmakao bitniji cilj – ne utičete negativno na prodaju povećanjem cene proizvoda i naravno preteknete svoje konkurente.