Kako smo pomešali brzinu sa vrednošću

Napisala sam ovaj tekst tri puta. Prva verzija je nastala za četrdeset minuta, bila je brza, efikasna i potpuno beživotna. Druga je bila bolja, ali sam je pregazila jer mi je stigao mejl koji „nije mogao da čeka”. Treća je ova, nastajala sporo, sa pauzama, sa razmišljanjem, sa onom vrstom tišine koja me nervira jer imam osećaj da ništa ne radim. I upravo je ona jedina koju vredi čitati.

Piše: Ljiljana Milić, Senior Director, Egzakta Consulting

Ali ovo nije tekst o sporom protiv brzog, to bi bilo očigledno i dosadno. Ovo je tekst o nečemu što sam tek nedavno shvatila – brzina je prestala da bude sredstvo, postala je identitet, a to nas menja na načine koje još nismo spremni da priznamo.

Nestrpljivi „po difoltu”

Počeću od sebe. Kada klijent pošalje mejl sa pitanjem, moj prvi impuls nije da razmislim. Moj prvi impuls je da odgovorim, brzo, odmah. Brzina odgovora je, negde usput, postala sinonim za profesionalnost. Ako odgovorim za pet minuta, ozbiljna sam. Ako odgovorim za pet sati, verovatno imam prečih stvari. Ako odgovorim sutra, da li sam uopšte zainteresovana?

Koliko puta je taj brzi odgovor zapravo bio bolji od onog koji bih dala da sam razmislila do sutra? Ako sam iskrena prema sebi, vrlo retko, ali uglavnom je bio dovoljno dobar. Tačan, ali nedovoljno analiziran, korektan odgovor koji štriklira polje „odgovoreno” u glavi klijenta, ali u tom trenutku ne kreira akciju sa dodatom vrednošću.

I tu je prva zamka: u poslovnom svetu napravili smo sistem u kojem se brzina nagrađuje, a dubina uzima zdravo za gotovo. Ko prvi odgovori – taj je posvećen. Ko prvi prezentuje ideju – taj je inovativan. Ko prvi lansira – taj je lider. A ko zastane da razmisli – taj kasni, kao da je razmišljanje kašnjenje.

Ali postoji i druga zamka, manje vidljiva i mnogo opasnija: kada brzina pojede strategiju.

Postoji jedan često citiran McKinseyjev nalaz koji bi trebalo da nas urazumi: menadžeri provode i do 23 sata nedeljno na sastancima, gotovo tri puna radna dana. „Harvard biznis rivju” je dodao da preko 70 odsto tih sastanaka menadžeri smatraju neproduktivnim. Ali problem nije samo izgubljeno vreme. Problem je šta smo izgubili umesto tog vremena. Izgubili smo sposobnost da mislimo dugoročno.

Sve mora brzo. Strategija za kvartal, rezultati za mesec, ROI za dve nedelje. A kada nešto ne daje rezultate u roku od devedeset dana, proglasimo ga neuspešnim i pređemo na sledeću stvar. Poslovni svet je skratio horizont razmišljanja na interval između dva sastanka upravnog odbora, a onda se čudi zašto mu se planovi raspadaju.

Amazon je godinama svesno reinvestirao svaki dolar umesto da prikazuje profit, u nekim godinama i sa gubicima. Bezos je to radio namerno, uporno i uz stalni pritisak akcionara. Zamislite da je imao odbor koji razmišlja samo u kvartalima – danas ne bismo imali Amazon. Imali bismo još jednu zaboravljenu „dot-com” priču iz devedesetih. Patagonia je dugo gradila reputaciju kompanije koja ne juri rast po svaku cenu. IKEA je svoju globalnu ekspanziju gradila postepeno, ulazeći na nova tržišta onda kada je za to bila spremna.

Ove kompanije nisu bile spore zato što nisu mogle brže. Bile su spore jer su razumele nešto što mi odbijamo da prihvatimo: neke stvari zahtevaju vreme – ne zato što su komplikovane, već zato što su važne.

Svete krave nestrpljivosti

Negde usput, poslovni svet je od brzine napravio religiju i dao joj lepa imena. Agile. MVP. Fail fast. Growth hacking. Svaka od ovih ideja je nastala kao zdrav princip. Agile da pomogne timovima da brže reaguju na promene, razumno. MVP da testira tržište pre velikih ulaganja, pametno. Fail fast da oslobodi ljude straha od greške, humano.

Ali pogledajte šta smo od toga napravili. Agile je postao izgovor da ne postoji dugoročan plan. MVP je postao lansiranje nedovršenog proizvoda jer nemamo strpljenja da ga završimo. Fail fast je postao kultura u kojoj niko ne završava ono što je započeo jer je sledeća stvar uvek uzbudljivija od dorade prethodne.

Svaka od ovih ideja je izvitoperena na isti način, pretvorena iz alata u opravdanje za nestrpljivost. I to ne bi bilo toliko strašno da posledice ostaju na nivou lošeg proizvoda ili propale kampanje. Međutim, one su dublje od toga.

Pre nekoliko meseci bila sam na sastanku gde je klijent tražio naše mišljenje o jednoj akviziciji. Svi u prostoriji su imali stav, odmah, a mi smo rekli: „Nemamo stav u ovom trenutku, daćemo vam mišljenje za dva dana.” Nastupila je tišina i blaga nelagoda. Dva dana kasnije, naša analiza je identifikovala rizik koji niko drugi nije video.

Ali to nije poenta priče. Poenta je ono što sam osetila u toj sekundi tišine – nelagodu i gotovo stid. Kao da sam učinila nešto neprofesionalno time što nisam imala trenutni odgovor. Taj osećaj me je uznemirio više nego sama akvizicija.

Ako se iskusniji poslovni ljudi osećaju neprijatno kada kažu „ne znam još”, šta oseća neko ko je na početku karijere? Danijel Kaneman je objasnio da naš mozak operiše u dva sistema: 1) brzi, intuitivni sistem; 2) spori, analitički sistem. Problem nije samo što prvi sistem voli da se pravi da je drugi sistem. Problem je što smo napravili čitavu poslovnu kulturu koja potiskuje drugi sistem, kažnjavajući dubinu i pauzu.

I onda se desi nešto podmuklo – prestajemo da biramo brzinu. Brzina postane jedini način na koji umemo da funkcionišemo. Ne odgovaramo brzo jer je to efikasno, odgovaramo brzo jer više ne znamo kako izgleda razmišljanje bez roka od pet minuta. Izgubimo mišić za sporost, a sa njim gubimo i nešto što nema ime u korporativnom rečniku, ali čiji nedostatak prepoznajemo – sposobnost da budemo prisutni u onome što radimo umesto da već jurimo ka sledećem.

U odbranu brzine

I ovde moram da budem poštena. Možda, dok ovo čitate, mislite da zagovaram neku vrstu poslovnog zen-budizma u kojem se sve radi polako i kontemplativno. Naprotiv.

Brzina je fantastična stvar. Brzina spasava živote u hitnoj pomoći. Brzina je omogućila da vakcina za kovid bude razvijena za godinu dana umesto za deceniju. Brzina je ono što pravi razliku između startapa koji uhvati tržišni talas i onog koji zauvek ostane u PowerPoint prezentaciji. Spotify ne bi postojao da su čekali da sve bude savršeno pre lansiranja. Zoom je tokom pandemije pokazao koliko brzina može da bude presudna kada se spoje pravi trenutak i spremnost da reaguješ.

Brzina nije neprijatelj. Neprijatelj je brzina na pogrešnom mestu.

Džef Bezos je ovo možda najbolje artikulisao kada je opisao dva tipa odluka. Prve je nazvao „jednosmerna vrata” – odluke koje se teško poništavaju ili se nikako ne poništavaju. Akvizicije. Strateška partnerstva. Otpuštanje ključnih ljudi. Ulazak na novo tržište. Te odluke zaslužuju sporost, analizu, noć ili dve za spavanje. Druge je nazvao „dvosmerna vrata” – odluke koje se lako isprave ako ne uspeju, kao što su nova funkcionalnost na sajtu, promena cene, test kampanja ili format internog sastanka. Te odluke zaslužuju brzinu, što veću – to bolju, jer je cena čekanja veća od cene greške.

Problem koji vidim u kompanijama sa kojima se susrećem nije to što ljudi donose odluke brzo. Problem je što ne razlikuju kroz koja vrata prolaze. Jednosmerne odluke donose nabrzinu jer „nema vremena”. Dvosmerne odluke razvlače mesecima kroz odbore i odobrenja jer „moramo biti sigurni”.

Brzina bez konteksta je panika, dok je sporost bez konteksta birokratija. Ali brzina i sporost primenjene na pravu vrstu odluke – to je ono što odvaja kompanije koje rastu od onih koje se samo vrte ukrug.

Dakle, ovo, na kraju, nije tekst protiv brzine, niti je tekst za sporost. Dok sam ga pisala sporo, u tri pokušaja, shvatila sam da je, zapravo, o nečemu trećem – ovo je tekst o poverenju.

Kada odgovorim na mejl za pet minuta, to često nije profesionalnost. To je strah da ću izgubiti poverenje ako ne pokažem da sam tu. Kada kompanija lansira nedovršen proizvod, to ponekad nije agilnost. To je strah da će tržište otići dalje bez nje. Kada menadžer donese odluku bez dovoljno informacija, to nije odlučnost. To je strah da će izgledati nesigurno ako prizna da mu treba još vremena.

Iza pogrešne brzine gotovo uvek stoji nepoverenje u sebe, u proces, u ljude oko nas. A iza prave brzine stoji suprotno – dovoljno poverenja u sopstvenu procenu da znaš kada da pritisneš gas, a kada da staneš na trenutak i pogledaš mapu.

Možda pravo poverenje ne izgleda kao brz odgovor u tri ujutru. Ali ne izgleda ni kao večito odlaganje prerušeno u temeljnost. Možda izgleda kao nešto mnogo jednostavnije – sposobnost da u svakom trenutku sebe pitate: „Da li ovo zahteva reakciju ili odluku?” I da znate razliku.

Saznajte sve o dešavanjima u biznisu, budite u toku sa lifestyle temama. PRIJAVITE SE NA NAŠ NEWSLETTER

Izvor: BIZLife magazin

Foto: Miloš Nadaždin