Zašto pametni timovi nekad donose loše odluke?
Zamislite sledeću scenu. Osam ljudi na sastanku. Direktor pita: „Ima li neko primedbu?” Tišina i klimanje glavama. „Odlično, krećemo!” Šest meseci kasnije, projekat propada. Ispostavlja se da je finansijski direktor video rupu u budžetu, ali nije bio siguran da je dobro razumeo brojeve. Menadžer prodaje je znao da tržište nije spremno, ali mu se učinilo da možda nešto propušta. Mlađa koleginica iz marketinga imala je konkretan podatak koji je sve dovodio u pitanje, ali ko je ona da protivreči iskusnom timu!
Piše: Sonja Đurović, psihoterapeutkinja
Svi su znali. A niko nije govorio.
Ovo je obrazac koji viđam iznova i iznova, i u psihoterapeutskoj praksi i u poslovnom svetu. Uzrok te kolektivne tišine najčešće nije ravnodušnost niti loša volja. Uzrok je nešto mnogo dublje, mnogo tiše i mnogo skuplje.
Sindrom impostora: Kako lična nesigurnost postaje kolektivna greška
Postoji psihološki fenomen koji se zove sindrom impostora. Reč je o unutrašnjem uverenju da nismo dovoljno kompetentni, da ne zaslužujemo mesto za stolom, da ćemo pre ili kasnije biti razotkriveni kao neko ko, zapravo, ne zna dovoljno. Termin su još 1978. godine uvele psihološkinje Polin Klens i Suzana Ajms, radeći sa visoko obrazovanim ženama koje su, uprkos izuzetnim rezultatima, doživljavale sopstveni uspeh kao slučajnost ili sreću, a ne kao posledicu sopstvenih sposobnosti i vrednog rada.
Sonja Đurović
Decenije istraživanja koja su usledila pokazala su da ovaj fenomen daleko prevazilazi prvobitni uzorak. Prema studiji objavljenoj u „Journal of General Internal Medicine” 2020. godine, ogromna većina visoko obrazovanih profesionalaca iskusila je ove osećaje tokom karijere, bez obzira na pol, starost ili poziciju. Iskusni menadžeri, uspešni preduzetnici, renomirani stručnjaci. Nivo ekspertize ne garantuje odsustvo unutrašnje sumnje u sebe.
Ali u poslovnom kontekstu retko se govori o tome kako sindrom impostora funkcioniše kao tihi saboter i grupnih odluka. Unutrašnji dijalog na sastanku zvuči otprilike ovako: Možda ja to loše razumem, ostali sigurno vide nešto što ja ne vidim; ako progovorim i grešim, izgledaću nekompetentno. I tako ćuti jedna osoba, ćuti druga, treća. Ono što izgleda kao konsenzus zapravo je zbir individualnih strahova.
Groupthink: Kada se grupa složi, a svako misli drugačije
Psiholog Irving Dženis još je 1972. godine opisao fenomen koji je nazvao groupthink. Istraživao je neke od najlošijih odluka u modernoj istoriji, uključujući invaziju na Zaliv svinja i eskalaciju rata u Vijetnamu, i primetio nešto što se protivilo logici. U svim tim slučajevima odluke su donosili izuzetno obrazovani, iskusni i inteligentni ljudi. I upravo zato što su bili u grupi, napravili su greške koje pojedinačno verovatno ne bi napravili.
Groupthink nastaje kada je težnja ka harmoniji i koheziji grupe jača od težnje ka realnoj proceni situacije. To nije posledica toksične kulture ili lošeg lidera. To je posledica toga što svaki pojedinac za stolom nosi svoju verziju iste nesigurnosti i isti strah od toga da bude onaj koji remeti sklad, koji pravi probleme, koji ne vidi ono što svi ostali navodno vide.
Dženis je identifikovao nekoliko karakterističnih simptoma: iluzija neranjivosti grupe, kolektivna racionalizacija odluka, pritisak na one koji se usude da neslaganje iznesu naglas i samopostavljeni čuvari konsenzusa koji filtriraju informacije pre nego što stignu do ostatka tima. Nije da niko ne vidi problem. Svako čeka da ga vidi neko drugi, neko dovoljno siguran da to kaže naglas.
Istraživanja koja su pratila Dženisov rad pokazuju da je groupthink posebno izražen u timovima sa jakim osećajem zajedničkog identiteta, u situacijama visokog pritiska i kada hijerarhija nije otvorena prema neslaganju. Upravo u tim uslovima najrelevantnija znanja ostaju neizrečena.
Psihološka sigurnost: gde počinje promena
Istraživačica Ejmi Edmondson sa „Harvard Business Schoola” godinama je proučavala šta razlikuje timove koji donose dobre odluke od onih koji ih ne donose. Njen zaključak je da faktor koji ima najveći uticaj nije ni inteligencija članova tima, ni iskustvo, ni resursi, već psihološka sigurnost, osećaj da možete da iznesete ideju, sumnju ili neslaganje bez straha od posledica po svoj položaj, reputaciju ili odnose u timu.
Zanimljivo je da njena istraživanja pokazuju paradoks koji na prvu loptu deluje kontraintuitivno. Timovi sa visokom psihološkom sigurnošću prijavljuju više grešaka, a ne manje. Razlog je jednostavan: greške se prijavljuju jer je bezbedno to uraditi, pa se rešavaju dok su još male. U timovima bez psihološke sigurnosti greške se kriju, umanjuju i ignorišu sve dok ne postanu preskupe da bi se ignorisale.
McKinsey je 2021. godine objavio istraživanje koje isto ističe da organizacije u kojima zaposleni slobodno iznose zabrinutosti i ideje beleže značajno viši nivo inovacija i bolje se adaptiraju promenama od onih u kojima je kultura otvorene komunikacije slaba ili ne postoji. Tišina, pokazuju ovi podaci, nikada nije neutralna.
Šta se, zapravo, dešava za stolom
Moj klijent je finansijski direktor u uspešnoj regionalnoj kompaniji. Rekao mi je nešto što ne zaboravljam: „Na svakom sastanku znam tačno šta mislim. Ali uvek se zapitam: šta ako je vlasnik već to razmatrao i odbacio? Ne želim da izgledam kao da ne pratim.” Taj klijent nije nesiguran čovek. Racionalan je, kompetentan i odgovoran. On funkcioniše u sistemu u kome psihološka sigurnost nije izgrađena. U takvim sistemima i najkompetentniji ljudi filtriraju ono što govore, i to prema tome šta je bezbedno, a ne prema tome šta je tačno.
Ovaj obrazac ima konkretnu cenu koja se ne vidi u prvom kvartalu, ali se i te kako oseti u trećem.
Šta lider može da uradi, već sutra
Lideri mogu da urade nešto jednostavno: da prvi progovore o sopstvenoj nesigurnosti i da eksplicitno pozovu na neslaganje.
Drugi klijent, vlasnik firme sa pedesetak zaposlenih, jednom je rekao timu: „Imam predlog, ali nisam siguran da je dobar. Recite mi gde grešim.” Kaže da je to bio jedan od prelomnih momenata u kulturi firme. Bio je human, a ne slab. Dao je dozvolu i ostalima da sumnjaju, da pitaju, da neslaganje iznesu kao konstruktivan doprinos, a ne kao pretnju.
Istraživanja u oblasti bihevioralne psihologije pokazuju da je modelovanje liderske ranjivosti jedan od najefikasnijih načina da se postepeno gradi kultura otvorene komunikacije. Kada osoba na vrhu hijerarhije kaže glasno „ne znam” ili „možda grešim”, ona faktički spušta prag za sve ostale.
Dve vrste tišine
Bavim se psihoterapijom, ali živim i u svetu biznisa. I ta dva sveta su mnogo bliža nego što se na prvi pogled čini. Strahovi od neadekvatnosti, potreba za odobravanjem, tišina kao mehanizam odbrane – sve to se dešava i između četiri zida sale za sastanke. Samo što tamo niko ne imenuje šta se zapravo događa.
Postoje dve vrste tišine na sastanku. Jedna je procena, svesna odluka da nije pravo vreme, da tema zahteva drugačiji kontekst, da se neslaganje može efikasnije izneti na drugi način. Druga je strah, filtriranje sopstvenog znanja i mišljenja zbog toga kako ćemo izgledati.
Razlika između ta dva odgovora ključna je i za pojedinca i za organizaciju. Ako ste ikada izašli sa sastanka sa osećajem da ste nešto hteli da kažete, a niste rekli – vredi da se iskreno zapitate kojoj vrsti je ta tišina zapravo pripadala. Odgovor može biti vredan mnogo više nego što mislite.
Saznajte sve o dešavanjima u biznisu, budite u toku sa lifestyle temama. PRIJAVITE SE NA NAŠ NEWSLETTER
Izvor: BIZLife magazin
Foto: Nikola Pavlović, Magnific/senivpetro
