Nestlé održivost vidi kao dugoročnu poslovnu strategiju

Poslovanje po ESG principima u velikim kompanijama često se posmatra kroz pitanje izbora ili obaveze, ali iskustvo kompanija koje su ove prakse razvijale godinama pokazuje da se odgovor nalazi negde između. Za Marjanu Davidović, generalnu direktorku kompanije Nestlé Srbija, Crna Gora i Severna Makedonija, ključno je koliko su ESG prakse zaista ugrađene u svakodnevne procese poslovanja i koliko ih zaposleni doživljavaju kao deo identiteta kompanije, a ne samo kao regulatorni zahtev.

Govoreći o tome kako kompanije ulaze u ESG procese, Marjana Davidović ističe to da se često kreće od obaveze ali da se vremenom pokazuje koliko je taj pristup autentičan.

„Ja mislim da su to faze u razvoju. Da li je nešto obaveza ili je to zaista što kompanija, kako vi to kažete, iskreno, iskreno radi. Može da se kreće od obaveze, ali da li je to zaista, kako vi to kažete, iskreno, vidi se po tome koliko su te prakse i procesi uključeni, koliko su duboko uključeni u sve procese kompanije. I ja mogu da kažem za kompaniju koju ja predstavljam, da mi već, evo, 20 godina smo u Srbiji, pa možda od samog početka smo počeli sa nekim ESG praksama, ne zato što smo tada bili vizionari, već zato što smo morali od strane naše centrale da to radimo.“

Vremenom, dodaje naša sagovornica, takav pristup prestaje da bude samo operativna obaveza i postaje deo organizacione kulture. U kompaniji poput Nestléa to se vidi i kroz odnos zaposlenih prema tim temama:

„Danas, ako pitate bilo kog zaposlenog u našoj kompaniji je jako ponosan na to, mislimo da je to i dobar employer branding, da ima višestruku korist za kompaniju, ne samo materijalnu već i nematerijalnu, reputacionu, ali opet kažem, to je samo i isključivo ukoliko su ti procesi uključeni, ESG prakse uključene u sve procese poslovanja.“ – poručuje Marjana Davidović.

Jedna od čestih dilema u poslovnim krugovima jeste i pitanje troškova održivih praksi. ESG programi se često posmatraju kao dodatni finansijski teret, naročito u prvim fazama implementacije. Davidović smatra da je takvo posmatranje previše pojednostavljeno i da cenu treba sagledati kroz širi poslovni kontekst.

„Pa, ja ne bih rekla da je nešto skuplje ili jeftinije. Recimo, ako pričamo o sirovinama i o regenerativnoj poljoprivredi koju mi radimo. Uvek se polazi od neke situacije da su vama najkvalitetnije sirovine uvek dostupne u dovoljnoj količini. A šta ako nemate sirovine? Šta ako nemate dogovore sa vašim dobavljačima, ako nemate ulaganje u vaše dobavljače, kako ćete vi doći do kvalitetnih sirovina kojih nema, jer je godina sušna ili je kišna? Znači, onda, onda, onda ćete platiti bilo koju cenu samo da možete da napravite finalni proizvod.“

U takvim situacijama, naglašava Marjana Davidović, održive prakse zapravo postaju deo dugoročne strategije stabilnosti poslovanja. Kako kaže, partnerstvo sa dobavljačima i ulaganje u poljoprivredu omogućava da se rizici na tržištu sirovina ublaže:

„Tako da, po meni je ta cena relativna, mora da se radi na partnerstvu, na dugoročnom partnerstvu, mora da se razume impakt i reputacioni, a ne samo materijalni u datom trenutku.“

Kompanije koje počinju da razvijaju ESG programe često najpre traže inicijative koje donose brze i merljive finansijske efekte. To je, smatra Davidović, i prirodan način da se u takve procese uključe vlasnici kapitala i menadžment:

„Naravno, kompanije kada krenu da rade na ESG programima, uvek se prvo kreće od nečega što vam donosi direktnu uštedu. I tako i treba da bude. Jer je to najlakše da vi i vlasnika kapitala i menadžment uključite u taj program. Ali onda, ako imate dobar tim koji dobro radi na tome, sarađujete sa sličnim kompanijama iz industrije, sarađujete sa, prosto, sa spoljnim okruženjem, videćete da onda dobijate još neke ideje višestruke koristi koji ne mogu da, ne moraju da budu uvek i sada odmah neka ušteda u nekom evru ili dinaru.“

Jedan od konkretnih primera gde se održivost i poslovna strategija prepliću jeste regenerativna poljoprivreda. Nestlé je u Srbiji poslednjih godina razvio partnerstva sa poljoprivrednim gazdinstvima kako bi unapredio način proizvodnje sirovina koje koristi. Marjana Davidović podseća da je taj proces trajao godinama i da je u velikoj meri zasnovan na saradnji sa proizvođačima:

„Da, pa prvo mislim da je veliki uspeh, sada da ne pričam o tome kako smo mi edukovali naše dobavljače, imamo jaka partnerstva sa gazdinstvima sa kojima radimo već pet godina. Mislim da je to jako veliki, jako veliki uspeh i gde ljudi potpuno rade po principima regenerativne poljoprivrede.“

Poseban pomak Marjana Davidović vidi u činjenici da je regenerativna poljoprivreda prepoznata i na nivou nacionalne politike.

„Mislim da je jedan od većih uspeha što je poljoprivreda, regenerativna poljoprivreda uvrštena u strategiju razvoja poljoprivrede i ruralnog razvoja do ’34. godine i mislim da je to velika stvar. To je naravno sad samo platforma i osnova da se dalje radi na zakonskoj regulativi, za mogućnost dobijanja subvencija da bi taj model bio samoodrživ.“

Takav model, smatra Marjana Davidović, ne bi trebalo da zavisi od pojedinačnih kompanijskih inicijativa, već da postane širi sistem koji podržava država i čitav sektor.

„Da ne zavisi samo od jednog Nestlé-a ili od neke druge kompanije koja to entuzijastično želi da radi. Ovaj, tako da mislim da to jeste budućnost, dugačak je put pred nama, ali ako pogledam šta smo uradili za prethodnih pet godina mislim da ipak postoji svest.“

Napredak se, dodaje, vidi i kroz promenu pitanja koja dolaze iz javnosti i medija:

„Samim tim što vi mene ne pitate šta je to regenerativna poljoprivreda već me pitate neke druge teme, to znači da smo već napravili neki pomak.“

Tema održivog poslovanja ne završava se samo na poljoprivredi. Cirkularna ekonomija i upravljanje viškovima hrane predstavljaju još jedan važan segment u kojem kompanije pokušavaju da smanje negativan uticaj na životnu sredinu, ali i društvo. Davidović smatra da odgovornost za takve prakse ne bi trebalo da postoji samo na nivou velikih kompanija.

„Ako može na nivou jednog Nestlé-a koji ima toliki obim u različitim sektorima, zašto onda ne bi moglo na nivou neke kuće ili neke manje kompanije, na nivou jedne zgrade ili kako god.“

U kompaniji postoje različite inicijative koje se odnose na upravljanje viškovima hrane i održive prakse u različitim sektorima poslovanja. Ipak, ono što za nju predstavlja najveći pomak nije samo broj projekata, već način na koji zaposleni razumeju održivost.

„Pa da, mi imamo, mi imamo dosta inicijativa, raznovrsnih u različitim sektorima. Ali ono što je ja kao, hajde da kažemo, lider kompanije, neko ko vodi kompaniju, ono što mi je najdraže danas i što vidim u stvari koliki je problem kompanijama koje žele da krenu, da krenu u pravcu održivog poslovanja, a to je zapravo da tim, da svi ljudi, svi sektori koji posluju u kompaniji razumeju šta je to.“

Promena se, kaže, najbolje vidi u načinu na koji se organizacije razvijaju iznutra. Ono što je nekada bio posao jedne osobe danas postaje odgovornost čitavog sistema.

„I kad napravite taj progres, da recimo pre 10 godina ste imali jednu osobu koja se bavi održivim razvojem ili čak ne ni tako formulisano nego se bavi nekom aktivnošću, vi danas bukvalno u svakom sektoru svaki zaposleni zna šta je to što je održiva praksa vezana za te procese koji su u tom sektoru.“

Upravo u toj promeni načina razmišljanja vidi se dugoročni potencijal održivog poslovanja, smatra Marjana Davidović i dodaje da je to, u stvari, najveći doprinos, jer će onda ljudi, od kojih sve počinje, donositi nove inicijative, drugačije ideje i prilagođavaće se situacijama.

Saznajte sve o dešavanjima u biznisu, budite u toku sa lifestyle temama. PRIJAVITE SE NA NAŠ NEWSLETTER.

Izvor: BIZLife/B.D.

Foto: Jakov Simović, Goran Zlatković