Taktike dinamičkog liderstva: Od klasične obuke do neuronauke

Uobičajena poslovna mudrost sugeriše da se liderstvo može razviti kroz temeljno proučavanje i intenzivnu obuku. Mnoge organizacije investiraju ogromne količine vremena i novca u programe koji rukovodioce podučavaju kako da inspirišu, utiču na druge, grade poverenje, vode ključne razgovore, daju povratne informacije i menjaju ponašanje. Budući lideri koriste stručnu literaturu, pohađaju seminare i traže mentore želeći da savladaju složene nijanse liderstva.

Piše: Predrag Petrović, Direktor maloprodaja DP LUX Group (Belodore, Plaza, L’Occitane), Član nadzornog odbora Keprom distribucija / Aksa

Međutim, postoji inovativni pristup koji može ubrzati i dopuniti ove tradicionalne metode. Umesto da se oslanjaju isključivo na spoljašnje izvore znanja, lideri mogu istražiti unutrašnje potencijale kroz pristupanje neuralnim putevima u mozgu. Ovaj pristup koristi sposobnosti koje svi već posedujemo, ali ih često ne koristimo dosledno u radnom okruženju.

U srcu svakog od nas leži jezgro vrhunskih performansi – stanje u kojem smo mirno svesni svojih unutrašnjih i spoljašnjih uslova, sposobni da prilagodimo svoje ponašanje po potrebi. Ovo stanje potvrđuju naučne studije iz različitih oblasti, uključujući kognitivno-bihevioralnu terapiju, pozitivnu psihologiju i neuronauku. Drevne meditativne tradicije i moderni naučni pristupi ukazuju na isto – prisustvo, svesnost i prilagodljivost ključni su za postizanje uspeha, kako u profesionalnom tako i u ličnom životu. U svetu prepunom promena možda je upravo ovo unutrašnje jezgro naš najstabilniji oslonac.

Istraživanja u sklopu Mentora instituta i metode „liderstvo u toku” sa respektabilnim kompanijama, poput SAP, pokazala su da rukovodioci mogu pristupiti svom unutrašnjem jezgru sa samo 15 minuta pripreme pre velikog događaja. Ova istraživanja otkrivaju i da ljudi imaju urođenu sposobnost za liderstvo daleko iznad onoga što mnogi shvataju. Ideja metode je da se aktivira sposobnost sa brzim akcijama koje ljudi mogu koristiti da pristupe svom unutrašnjem jezgru i otključaju vrhunske performanse pod pritiskom u stvarnom vremenu – upravo kada je to najvažnije.

Uobičajena praksa u organizacijama jeste da stereotipno procenjuju ljude kao niskog, prosečnog ili visokog „izvođača”. Nova istraživanja pokazuju da se ličnost i ponašanje osobe menjaju u zavisnosti od konteksta u kojem se osoba nalazi, kao i misli i osećanja koja ta osoba doživljava. Neko može biti ekstrovertan u jednoj situaciji, introvertan u drugoj; ugodan u jednoj, neugodan u drugoj. Zato liderstvo nije osobina – ono je dinamično stanje.

Ali jedna stvar ostaje konstantna: kada smo emocionalno uznemireni, skloni smo slabijem učinku. Suprotno tome, kada smo centrirani i otvoreni, veća je verovatnoća da ćemo ostvariti vrhunski učinak. To se dešava kada smo povezani sa svojim unutrašnjim jezgrom. Tada prevazilazimo ego, vezanosti, nesigurnosti, impulse i svakodnevne navike (kao što su prekidanje drugih) i delujemo na način koji je najbolji za cilj kome težimo.

Međutim, postoji niz stvari koje mogu sprečiti rukovodioce da postignu ovo stanje:

• ulaze u ključne trenutke osećajući se stresno, bilo zbog drugih stvari koje se dešavaju u njihovim životima ili zbog same situacije sa kojom se suočavaju;
• ne vide veće mogućnosti koje im situacija nudi – da izgrade poverenje, reše konflikte, inspirišu demotivisan tim i dr.;
• reaguju na uobičajene, fiksne načine, umesto da posmatraju dinamiku među ljudima i reaguju agilno;
• fokusiraju svu svoju pripremu za ključne događaje na funkcionalne i tehničke detalje, dok malo pažnje posvećuju ljudskoj dimenziji – prilagođavanju sebe potrebama i stilovima ljudi u prostoriji – ili je ne posvećuju nimalo.

Hibridni model dinamičkog liderstva, koji se oslanja i na drevnu mudrost i na savremenu nauku, fokusira se na pet vrsta energije:

1. Svrha (posvećenost plemenitom cilju);
2. Mudrost (mir i otvorenost za istinu);
3. Rast (radoznalost i otvorenost za učenje);
4. Ljubav (povezanost sa onima s kojima radite i služite);
5. Samoostvarenje (centriranost u radosnom duhu).

Ove energije su povezane sa setom brzih akcija, čijim se korišćenjem možemo osloboditi rigidnih obrazaca ponašanja. Primeri za korišćenje ovakvih brzih akcija mogu se naći i u primerima iz istorije.

U decembru 1984. godine, britanska premijerka Margaret Tačer ugostila je Mihaila Gorbačova, koji je bio viđen kao potencijalni budući lider Rusije, na petosatnom ručku u premijerskoj rezidenciji. Tačerova nije gubila vreme i odmah je ispalila prvi verbalni metak, rekavši: „Želim da nema nesporazuma među nama… Mrzim komunizam.” Ovo je bio okidač za žustru raspravu, koja je ubrzo prešla sa ideologije na nuklearno oružje. U jednom trenutku nastala je velika tenzija, sa pretnjom da će susret biti prekinut. A onda je Gorbačov izjavio sledeće: „Gospođo Tačer, znam da ste vi osoba britkog uma i visokih moralnih principa. Uveravam vas da nisam došao sa instrukcijama Politbiroa da vas ubedim da postanete član Komunističke partije!” Margaret Tačer je prasnula u smeh i tenzija je momentalno bila prekinuta. U istorijskim analima ovaj susret je bio prekretnica u Hladnom ratu. U ovom taktičkom razgovoru Gorbačov je primenio nekoliko veština i akcija: u ključnom trenutku je aktivirao unutrašnje jezgro i uticao na aktiviranje jezgra sagovornice, ponovo potvrdio pozitivne namere organizovanja sastanka, probudio pozitivne emocije kod gđe Tačer time što je iskazao poštovanje prema njenim principima i integritetu i, na kraju, razoružao je i nasmejao jednom ali efektnom rečenicom, koja je postavila temelj za mirnije razgovore.

Na ovom razgovoru su obe strane iskazale dve vrlo važne akcije: za pristupanje svrsi i za mudrost. Jedna od osnovnih akcija za pristupanje svrsi (posvećenost plemenitom cilju) jeste da izrazite svoju autentičnu istinu. Tačerova je ispunila tu akciju u prvom trenutku kada je izgovorila reči Gorbačovu. Jedna od osnovnih akcija za mudrost jeste da slušate da biste razumeli, što su činili i Tačerova i Gorbačov tokom razgovora.

Kako se vežba pristupanje unutrašnjem jezgru i postizanje unutrašnjeg mira? Vežbe uparivanja pre ključnih sastanaka sa kolegama dobar su alat. Pre nego što bi menadžer otišao na sastanak sa izvršnim direktorom kompanije, njegov kolega bi mogao reći: „Daj mi izjavu o svojoj autentičnoj istini, nešto zbog čega bi mogao biti nervozan u vezi sa ovim sastankom, ali što će biti važno da izraziš.” Menadžer bi, na primer, mogao reći: Izvini, imamo veliki problem u izvršavanju ovog zadatka.” Zatim bi kolega rekao: „Sada sedi sa mnom kao da sam izvršni direktor i reci mi to na najautentičniji način koji možeš.” U tom trenutku većina menadžera bi odmah doživela promenu u svom umu i telu – smirili bi se, osećali bi da su „nadohvat ruke.” Svi bi osećali kao da su sada „unutra” i spremni za vođstvo. Ovaj jednostavan ali moćan proces pripreme omogućava menadžerima da pristupe svojoj autentičnosti i hrabrosti. Autentičnost ne samo da smanjuje nervozu već nas i povezuje sa našim unutrašnjim vođstvom, omogućavajući nam da se suočimo sa izazovima na najefikasniji način.

Da bi otključali unutrašnje jezgro, vođe mogu koristiti tri faze liderstva u toku: pripremu, preokretanje i akciju.

1. Priprema

Da bi ušli u svoje jezgro, vođe mogu primeniti osnovne akcije koje otključavaju jednu energiju ili više od pet energija. Akcije se mogu izvoditi kao deo pripreme za ključne događaje. Na primer, jedan rukovodilac koji treba da održi zahtevnu prezentaciju svom izvršnom timu mogao bi aktivirati neke od energija:

• Svrha: sećati se svog plemenitog cilja, što bi moglo uključivati pisanje i čitanje izjave kao što je „ovaj projekat će značajno poboljšati živote naših korisnika”;
• Mudrost: mirno reflektovanje na istinu trenutne situacije, meditirajući nekoliko minuta da se smiri um i fokusirajući se na činjenice i realnost;
• Rast: otvoriti se za učenje i radoznalost, postavljajući sebi pitanja poput Šta mogu naučiti iz ovog iskustva? i Kako mogu rasti kroz ovaj izazov?;
• Ljubav: povezivanje sa timom, razmišljanje i komunikacija o njihovim doprinosima;
• Samoostvarenje: povezivanje sa unutrašnjim duhom, što bi moglo uključivati vizualizaciju uspeha i osećaja radosti u radu na projektu.

2. Preokretanje

Kada lideri primete da su van svog balansa tokom ključnog trenutka, mogu koristiti preokretanje da se vrate u svoje jezgro. Jedan od osnovnih alata preokretanja je jednostavno zaustavljanje, duboko udahnuće i ponovo fokusiranje. Na primer, ako vođa primeti da se oseća frustrirano tokom sastanka, mogao bi se zaustaviti, duboko udahnuti i setiti se svrhe sastanka ili zahvalnosti prema timu.

3. Akcija

Vođe mogu koristiti osnovne akcije tokom ključnih trenutaka da deluju iz svog jezgra. Na primer, tokom teške diskusije, vođa bi mogao:

• izraziti autentičnu istinu, čak i ako je neugodno (svrha);
• aktivno slušati da bi razumeo perspektivu drugih (mudrost);
• biti otvoren za učenje iz povratnih informacija koje dobija (rast);
• povezivati se sa drugima putem zahvalnosti i empatije (ljubav);
• održavati pozitivan i optimističan stav, inspirišući druge kroz sopstveni entuzijazam (samoostvarenje).

Dinamičko liderstvo ne znači da je neko vođa sve vreme, već da može pristupiti svom unutrašnjem jezgru i delovati kao vođa kada je to najpotrebnije. Vežbanje osnovnih akcija omogućava vođama da deluju iz svog najboljeg „ja”, što dovodi do boljih rezultata za njih same, za timove i kompaniju. Vredi vežbati! 

Saznajte sve o dešavanjima u biznisu, budite u toku sa lifestyle temama. PRIJAVITE SE NA NAŠ NEWSLETTER.

Izvor: BIZLife Magazin

Foto: Nebojša Babić