Kad neka kompanija kaže da „hoće softver”, pravi test je da li želi rešenje ili samo brži haos, poručuje Ivan Đolić, generalni direktor kompanije Exsolvo. Sagovornik magazina BIZLife objašnjava da se problemi prepoznaju po maglovitim zahtevima, različitim definicijama istih pojmova i metrikama koje menadžment ne ume da objasni. Zato, kako ističe, projekat kreće analizom i radionicama, mapiranjem toka rada, jasnim ciljevima i minimalnim „ogradama” koje znanje sistematizuju kroz obrasce i kontrolne liste, bez birokratije.

• Kad dođete u firmu koja „hoće softver”, kako prepoznate da bi se time samo ubrzao postojeći haos, umesto da se reši problem? Kako to sprečavate?

Nadam se da neću sada zvučati surovo, ali prvi pokazatelj je kada klijent kaže: „Pogledajte vi ovo što mi danas koristimo, pa dajte ponudu.” Dalje, ako timovi različito definišu iste pojmove, ako se koriste fraze „tako treba”, ako odluke zavise od pojedinaca i ako menadžment ne zna šta tačno želi da meri, jasno je da digitalizacija neće rešiti problem.

Tada insistiramo na kratkim radionicama gde zajedno crtamo tok rada, definišemo vlasnike procesa i jasno postavljamo stvarni cilj. Ako klijent nije spreman na takve radionice i razgovor o procesima, nažalost, prinuđeni smo da odustanemo od daljih koraka.

• Kako izgledaju prvi koraci na projektu?

Svaki projekat počinje analizom. Tokom analize prvo snimimo kompaniju horizontalno, a onda ulazimo u jednu po jednu oblast vertikalno, što dublje. Često volim da kažem da svaki dan više uložen u analizu smanjuje pet dana problema sutra.

Nažalost, često za analizu ni 10 dana nije dovoljno, ali moramo imati jasno definisan opseg i ciljeve projekta. Naši klijenti i mi moramo da budemo svesni šta ćemo smatrati uspešnim projektom. Kasnije definišemo buduće procese: ulazi, izlazi, RACI i ključni koraci. Zatim, radimo jasan plan isporuke i šta se od koje strane očekuje.

Dobrica Mitrović

• U kojim situacijama najčešće „proces zavisi od jedne osobe” i kako to ugrađujete u sistem, a da ne ugrozite fleksibilnost tima?

Do ovoga najčešće dolazi kod specifičnih kalkulacija, odnosa s klijentima i neformalnih pravila koja niko osim „veterana” ne zna. Naš pristup je da znanje ugradimo u obrasce, kontrolne liste i jasna pravila odlučivanja, umesto u strogu birokratiju. Definišemo minimalne „ograde” u procesu, a prostor za stručnu procenu ostavljamo tamo gde ona zaista ima poslovnu vrednost.

• Koji je najmanji skup podataka koji zaista utiče na odluke menadžmenta, a da ih pritom ne zatrpava brojevima?

Možda se ovo neće dopasti „Excel manijacima”, ali menadžmentu je najčešće dovoljno pet stvari: od tri do pet ishoda koji su direktno vezani za cilj, dva vodeća indikatora koji najavljuju problem pre nego što nastane, spisak glavnih rizika i kratka analiza trenda. Sve ukupno treba da stane na jednu stranu. Ako ne može da se pročita za manje od jednog minuta, neće menjati odluke.

Ako biste želeli da vam tačno i kažem koji su to podaci, pokazatelji i metrike, to umnogome zavisi od industrije u kojoj je klijent, ali upravo takve stvari uskoro ćemo imati opisane na našem sajtu.

• Uvođenje novog sistema predstavlja izrazito stresnu promenu koja se dešava jednom u nekoliko godina. Koje konkretne aktivnosti sprovodite kako biste ublažili taj stres?

Prvo, najvažnije nam je da je klijent svestan da pre puštanja sistema u rad postoji bar 50 testiranja koja moramo da prođemo. Tek kada su svi prošli uspešno, rešenje može da se pusti u upotrebu. Nama nije cilj da pustimo rešenje, nama je cilj da ono donese vrednost. Drugo, prvih nekoliko nedelja obezbeđujemo pojačanu podršku sa vrlo kratkim vremenom odziva ili fizičkim prisustvom na lokaciji. Treće, vodimo strukturiran program upravljanja promenama: treninzi po ulozi, jasno definisanje „zašto” i dostupnost tima za sva pitanja.

Kada softver prati biznis, a ne obrnuto: Poslovna rešenja kompanije Exsolvo

• Možete li navesti primer kada ste klijentu rekli da nešto nije dobra ideja i svesno usporili ili promenili pravac projekta? Kako se takve odluke „brane” u praksi?

Čest primer koji se dešava jeste kopiranje postojećih rešenja. Mi retko dozvoljavamo da nam tokom razgovora o procesu neko otvori postojeći softver i objašnjava kako proces teče. Takve stvari uvek prekidamo i vraćamo se na proces.

Dešava se i da neki od zaposlenih kod klijenata želi da reši svoj mikroproblem i predstavlja taj izazov kao ključan za uspeh projekata. Tada je naša dužnost da njemu, kao i rukovodiocima projekta, predočimo svoj predlog koji će na osnovu istog ulaza napraviti tačan izlaz.

• Kažete da želite da budete najpouzdaniji partner. S tim u vezi, kako znate da ste isporučili kvalitet, a ne samo „instalirali softver”?

Kvalitet merimo ostvarivanjem ciljeva dogovorenih na početku: kraći ciklusi, manje grešaka, brža naplata, niži troškovi operacija, bolja podrška procesima, bolji kvalitet podataka. Gledamo usvajanje – koliko ljudi zaista koristi sistem i da li su zaobilazna rešenja nestala. Radimo merenje nakon 90 dana puštanja sistema u rad i procenu stabilnosti procesa. Za nas je projekat završen tek kada postoji dokaz da se kompanija oslanja na sistem, a ne na nas kao implementatore. Tek tada možemo reći da smo bili pouzdan partner.