Upravljanje prodajnom organizacijom u ovom periodu zahtevalo je agilnost i strateško prilagođavanje celog sistema. Ključ je bila komunikacija – brza, transparentna i dvosmerna, kako prema timu tako i prema partnerima. Zato je naš prvi korak bio da razgovor usmerimo na ono što sledi. Zaposlenima smo jasno poručili da će svi zadržati svoja radna mesta, a kupcima da ćemo ispoštovati postignute dogovore. Time smo postavili čvrst temelj za prevazilaženje izazova, koji nije bio definisan kroz rigidne planove, već kroz poverenje i zajedničku orijentaciju ka budućnosti.

Svaki dan donosio je nove informacije – o stanju proizvodnih linija, dostupnosti proizvoda – na osnovu kojih su se kreirali prioriteti. Tim ih je odmah prenosio tržištu. Održali smo ritam komunikacije i agilnost, te vrlo brzo prebacili fokus sa problema na rešenja, čime je i započet proces duboke transformacije naše prodajne organizacije.

Period obnove otvorio je mogućnost da se poslovni model postavi iznova – na svojevrsnom „belom papiru”. Umesto povratka na staro, iskoristili smo priliku da preispitamo organizacionu šemu, procese i ustaljene načine rada. To je dovelo do ubrzane implementacije promena koje su ranije bile planirane, ali i otvorilo prostor za inovacije koje bi u stabilnim uslovima možda još čekale pravi trenutak.

Miloš Pantović, Foto: Mankimedia

Transformacija je obuhvatila tri ključna segmenta: organizacione promene, redefinisanje procesa i jačanje fokusa na kupca.

U tom okviru formirana je nova struktura prodajne organizacije kroz tri komplementarna pilara – Negotiation, Execution (sa Export funkcijom) i Development (Sales Development i Capability). Promene su imale jasno uporište u ideji da se kompetencije ljudi u timu iskoriste na najbolji način, a kolegama omogući razvoj i rast unutar sistema.

Posebna pažnja posvećena je kulturi dijaloga i razmeni iskustava. Redovni kvartalni sastanci celokupnog prodajnog tima postali su platforma za deljenje rezultata, najboljih praksi i otvorenu diskusiju o izazovima. Takva transparentnost podstakla je zajedništvo i ubrzala proces učenja kroz saradnju. Dodatno, na nivou srednjih struktura, mesečni sastanci KA i LKA menadžera omogućili su snažniju povezanost terenskog i kancelarijskog segmenta, čime je unapređen i sam proces donošenja odluka.

U domenu procesa, fokus je bio na jednostavnosti i efikasnosti. Redefinisan je RTM (Route to Market) model, unapređena bonus šema za terenske timove, optimizovani su standardi egzekucije i uveden sistem praćenja koji omogućava brže i preciznije reakcije. Istovremeno, unapređena je „pack & price” arhitektura Plazme i otvoreni su novi prodajni kanali. Sve izmene imale su zajednički cilj: oslobađanje resursa za ono što u prodaji ostaje suština – kupac.

Interna efikasnost omogućila je jače partnerstvo sa tržištem. Jedan od najznačajnijih primera bila je konferencija posvećena kupcima, koja je na jedinstven način spojila kompaniju i sve ključne kupce kroz otvoren dijalog o strategiji, ciljevima i obostranim koristima. Takav pristup doveo je do bržih i konstruktivnijih pregovora, ali i do dubljeg razumevanja potreba tržišta. Sve promene – od strukture do procesa – bile su usmerene na to da se bolje razume, podrži i unapredi iskustvo kupca.

Danas, Bambi ne samo da je povratio operativnu stabilnost već je iz ovog procesa izašao kao organizacija sa modernijim prodajnim modelom, unapređenom internom komunikacijom i snažnijom tržišnom pozicijom. Iskustvo koje je započelo kao test otpornosti preraslo je u primer kako se iz izazova rađa nova vrednost – vrednost zasnovana na timskom radu, znanju, poverenju i sposobnosti da se promene pretvore u trajnu prednost.