Japanska poslovna filozofija u Strauss Adriatic-u
Kompanija Strauss Adriatic jedna je od retkih u Srbiji koja je započela uvođenje i primenu Kaizena, japanske poslovne filozofije. O primeni i dosadašnjim rezultatima za BizLife govori Vladan Matović, menadžer proizvodnje u kompaniji Strauss Adriatic, zadužen za sprovođenje Kaizen-a.
Kada i kako ste došli na ideju da počnete se primenom pricipa Kaizen menadžmenta u poslovanju?
„Kaizen menadžment“ predstavlja okosnicu uspeha japanskih kompanija, a poslovanje japanskih kompanija za preduzetnike širom sveta predstavlja uzor na putu ka uspešnom poslovanju. Kaizen se danas primenjuje i u kompanijama u Sjedinjenim Američkim Državama i Zapadnoj Evropi. Mi smo među prvima u Srbiji počeli sa primenom ove filozofije kako bi unapredili sopstveno poslovanje. Implementacija je počela 2010. godine kada su krenule i prve obuke, a primena konkretnih principa otpočela je nakon posete kompaniji Japan Tobacco International u Rumuniji 2011. godine. Ideja vodilja uvođenja Kaizen menadžmenta u Straussu bilo je poboljšanje uslova rada, povećanje produktivnosti i bezbednosti, uređenje prostora, ali i poboljšanje komunikacije među zaposlenima.
Na čemu se zasniva Kaizen menadžment i ne koji način ste njegove principe primenili u sopstvenom poslovanju?
U skladu sa osnovnim polazištem Kaizena da sve aspekte poslovanja treba stalno unapređivati, uz optimalnu upotrebu svih raspoloživih resursa i sa akcentom na razvoju ljudskih kvaliteta, razvili smo plan za primenu ove filozofije. Kako je jedan od prvih koraka „inficiranje“ i motivisanje svih zaposlenih da daju predloge, od menadžera na visokim pozicijama do osoblja za održavanje higijene prostorija, za početak je formirano šest radnih grupa. Da bi ceo proces bio zanimljiviji, radne grupe su od svojih članova dobile i posebne nazive, pa tako svoje predloge za unapređenje radnog procesa daju Kaskaderi, Maratonci, Dream team, Lavovi. Takva praksa je samo početak procesa implementacije u kom se zaposleni podstiču da predlože najbolja rešenja za određene probleme sa kojima se susreću tokom radnog procesa. Na ovaj način zaposleni se bolje osećaju na svojim radnim mestima, jer imaju uticaja na njihovo poboljšanje što ih čini zaintersovanijim za radni proces. Oni najbolje poznaju prednosti i mane svog radnog mesta, te i najbolje mogu da uoče mogućnosti za poboljšanje svog radnog okruženja.
Kako su zaposleni reagovali na uvođenje Kaizena i njihovu ulogu u njegovoj primeni?
Kao i svaka novina, i primena Kaizen menadžmenta naišla je na početku na otpor i bojazan kod zaposlenih, te je zbog toga bilo potrebno izuzetno mnogo napora da se svi zaposleni uključe. Da prihvatanje primene Kaizen menadžmenta ipak napreduje govori i činjenica da je u 2011. godini bilo 58 predloga za poboljšanje, od kojih je usvojen 31, dok je u 2012 godini je bilo 165 predloga od kojih je usvojeno 103. Iako bi anonimno davanje predloga pomoglo da se prevaziđe stav „sramota me je da dam predlog jer sigurno nije dobar“, zahvaljujući javnom davanju predloga iza kojih stoje konkretne osobe, najvredniji i najkreativniji predlagači nagrađeni su za svoj trud.
Da li je Kaizen zastupljen u svim sektorima vaše kompanije ili samo pojedinim, i ako jeste koji su sektori u pitanju i šta je u njima do sad zahvaljujući primeni ove filozofije do sad izmenjeno?
Za sada je Kaizen metodologija zastupljena u proizvodnji, a realizovane korekcije se odnose na izmenu dosadašnjeg načina rada ili određenih procedura koje su zaposleni prepoznali kao prepreku u radu i zajedničkim snagama izmenili. Kada je reč o promenama vezanim za opremu, ona koja je bila oštećena popravljena je i dovedena u upotrebljivo stanje, a ona koja je uništena, zamenjena je novom. Radi lakšeg i bržeg snalaženja, postavljena su brojna uputstva i table koje jasno ukazuju kako se neki deo opreme koristi, gde šta stoji i ko je zadužen za određen sektor. Kuriozitet je da u okruženju kojim dominiraju mašine i čije se održavanje uglavnom vezuje za muška radna mesta, najveći broj prihvaćenih predloga u 2011. godini potekao je upravo od jedne devojke. U 2012. godini medju prvih pet zaposlenih sa najviše predloga bile su i dve žene. Prednost koju Kaizen nudi jeste i činjenica da njegova primena ne mora da zahteva velika ulaganja, a pruža veliki rast produktivnosti i smanjenje količine škarta.
Vaša kompanije je poznata i po upotrebi jedinstvenog energenta – briketa kafene plevice. Da li i njegova primena spada u domen Kaizena?
U skladu sa kovanicom nastalom od reči kai, što znači promena i zen sa značenjem boljitak, koja ukazuje da je reč o svakoj promeni na dobro, deo primene Kaizena u Straussu je i upotreba briketa kafene plevice za grejanja. Predlog stigao takođe od jednog od zaposlenih u kompaniji predstavlja izuzetan primer primene Kaizen-a, kojim se rešava problem odlaganja otpada i pronalazi njegova nova namena. Iako je ovaj predlog zahtevao i određena ulaganja, godinu dana nakon početka primene ovog sistema grejanja, investicija je u potpunosti isplaćena, pa se može reći da sada imamo drastično manje troškove. Upotreba kafene plevice za grejanje jedinstven je primer u svetu, a kako Kaizen predstavlja kontinuiran proces, fokusiran na konstantna poboljšanja, nije isključeno da neka nova otkrića poteknu upravo iz naše fabrike u Šimanovcima.
