996 vs četvorodnevna radna nedelja: Može li Balkan preživeti sporu produktivnost i ostati konkurentan?

Zvuči kao izbor između dve krajnosti: kineskog modela 996 (rad od 9 do 21h, 6 dana u nedelji) i skandinavskog ideala četvorodnevne radne nedelje, sa pauzom za jogu, “mental health check-in” i kombuchu i machu posle ručka. A šta je sa nama na Balkanu – uvek zaglavljenim između istoka i zapada?

Imam utisak da ovde i dalje merimo radni elan po broju prekovremenih sati, dok istovremeno sanjarimo o remote radu iz Španije.
Ali hajde da se ne zavaravamo – pitanje nije da li bismo voleli work-life balance. Pitanje je: da li sebi možemo da ga priuštimo u konstantim krizama koje živimo?

Piše: Nikola Milosavljević, Senior HR Consultant/Managing Partner @ HR Fabrika

996 – radni model koji je pregoreo pre nego što je zablistao

Da se podsetimo: kineski 996 model promovisao je osnivač Alibabe, kao recept za uspeh kompanije. Njegov moto je: “Ako želiš da uspeš, moraš da radiš više od drugih.” I ljudi su radili. Godinama. Masovno. Sistem je davao rezultate – Alibaba, Huawei, Tencent eksplodirali su pod pritiskom 996 kulture. Ekonomija je rasla, svet je gledao u čudu. I ova kultura se prelila i na većinu zemalja istočne Azije. Mnogi ekonomsti tvrde da je ekonomska moć Indije upravo u ovom modelu.

Bojan Stanić

Ali šta se dogodilo? Ljudi su počeli da kolabiraju na radnim mestima. Sagorevanje na poslu nije više bio lična stvar – postao je sistemski i kulturološki problem. Početkom 2022. godine, kineski Vrhovni sud i Ministarstvo rada proglasili su 996 nezakonitim. Ipak ovaj sistem se i dalje primenjuje uz određene izmene – više pauza, vreme za dremku i socijalizaciju sa kolegama. Ali radno vreme je ostalo isto od 9 do 9. Produktivnost, pokazalo se, nije stvar broja sati već koliko smisleno ti sati doprinose rezultatu. A kad ljudi mentalno izgore, smisao ne živi ni minut duže.

Zapadni odgovor: manje je više, ali ne baš za svakoga

S druge strane, Zapad eksperimentiše sa četvorodnevnom radnom nedeljom. I ne, ne govorim o firmama koje uvode petak bez sastanaka, nego o realnim eksperimentima na nacionalnom nivou. Na Islandu je rezultat pokaza da je kod četvorodnevne radne nedelje produktivnost ostala ista, zadovoljstvo zaposlenih eksplodiralo. Belgija i Portugal uveli su zakonske okvire za kraće radno vreme. U Britaniji, eksperiment iz 2022. pokazao je da su kompanije zadržale isti nivo profita, imale 70% manji broj burnout epizoda i zabeležile manji broj bolovanja.

Zvuči idealno? Da. Ali i skupo jer da bi radio 4 dana, a imao isti rezultat, moraš da imaš sistem koji to podržava. Automatizaciju. Digitalizaciju. Menadžere koji ne proveravaju mejlove u 23h. I zaposlene koji znaju razliku između “biti zauzet” i “biti efektivan”.

Balkan: radimo mnogo, ali ne znamo šta radimo

Prema Eurostat podacima, Srbija i region beleže:

• Jedan od najnižih nivoa produktivnosti po satu u Evropi
• Jednu od najdužih prosečnih radnih nedelja
• Jedne od najnižih plata u Evropi

Znači: radimo više nego Nemci, zarađujemo manje, a efekti se uglavnom se mere u PowerPoint prezentacijama koje niko ne čita. Uslovi rada su često nasleđe tranzicione kulture u kojoj “raditi pošteno” znači biti stalno na raspolaganju, a “raditi pametno” se posmatra sa sumnjom i opterećivanjem dodatnim poslom. Sećam se da kada smo sa jednim klijentom pravili vrednosti borbda je bila da li staviti “hard work” ili “smart work”! Srećom pobedio je ovaj pametni.

Iako već neko vreme pokušavamo da se prodamo tržištu EU kao fleksibilni i agilni, mi još uvek ne možemo da rešimo osnovne stvari poput digitalizacije javne uprave, jasnih radnih procesa I naročito jačanja i poverenja u srednji menadžment.

I sada da gađam na temu: Menadžeri su i dalje najusamljenija funkcija u firmi

Usred cele ove priče oko radnog vremena i produktivnosti nalaze se menadžeri. Neki zaboravljeni, neki krivi za sve. Jer kad produktivnost opadne, menadžer je kriv. Kad zaposleni sagori, menadžer nije bio empatičan. Kad budžet ne dozvoljava još jedan FTE, menadžer mora da pronađe način. I tako, menadžeri postaju most koji puca – između nerealnih očekivanja rukovodstva i iscrpljenih timova. Istraživanje Gallupa iz 2024. otkrilo je da samo 17% menadžera veruje da ima sve alate i podršku da uspešno vodi tim.

Ipak, prema istom istraživanju, čak 52% menadžera oseća hroničan stres dok 38% planira da promeni posao u narednih 12 meseci.
U regionu, ova situacija je još gora. Očekuje se da menadžeri budu HR, psiholozi, stratezi, operativci – i sve to bez treninga, bez budžeta, i često bez autoriteta.

Ko će pobediti: Istok ili Zapad?

Ako gledamo trku produktivnosti – Istok (Kina, Vijetnam, Indija) i dalje raste velikim koracima. Zapad ulaže u tehnologiju. I opet gde smo tu mi?
Mi pokušavamo da primenimo metode koje nismo stvorili, na sistem koji nikada nije do kraja proradio. I očekujemo čudo. Spoj rigidne hijerarhije i toksične fleksibilnosti “da se sve može, ali ništa ne mora”. Produktivnost kod nas često zavisi od dobre volje pojedinca, a ne od postavljenog sistema. A to je recept koji ne može dugo da traje.

Pitanje je da li možemo da preživimo sa smanjenom produktivnošću? Možemo – ali koju cenu plaćamo?

• Loša produktivnost = slab BDP = manja konkurentnost = odlazak kadrova = još manja produktivnost.
• Loš work-life balance = burnout + demotivacija + pasivna agresija = loši timski odnosi = odlazak najboljih.
• Loš menadžment = mikromenažment + gubitak poverenja = nulta inovativnost.

To nije spiralni lift – to je vrtlog.

Izlaz ipak postoji! I nalazi se u pojedinačnom pristupu.

Kako bismo zaista povećali produktivnost, a ostali sa zadovoljnim zaposlenima potrebno je da uradimo nekolikoko koraka.

Re-definisati produktivnost – Preći sa “koliko radiš” na “šta stvaraš”, a to se radi merenjem učinka i postavljanjem jasnih ciljeva, a ne merenjem prisustva na poslu. Prezentizam je mnogo gadna stvar. Takođe više slobode i vlasništva nad procesima, a manje mikromenadžmenta. Investirati u menadžera – Trening, coaching, peer support, a to sa sobom nosi davanje prava i odgovornosti i građenja kulture u kojoj menadžeri nisu između već su jak sistemski čvor.

Pilotirati modele rada, ne slepo kopirati – jer možda baš kod vas nije opcija četvorodnevne radne nedelje, možda je opcija 5x6h ili samo više dana godišnjeg odmora? Možda nije remote ali jeste hibrid sa fokusom na rezultate. I možda nije HR trend iz Amerike, nego zdravorazumski okvir prilagođen našoj realnosti.

Imati hrabrosti da kažemo: dosta! Dosta glorifikacije “uvek dostupnosti”, dosta meranja vrednosti po “koliko si ostao u kancelariji”, dosta pretvaranja da sagorevanje nije sistemski problem.

Zaključak: Možemo li da budemo konkurentni i ljudski?

Možemo ali ne ako nastavimo ovako. Ne možemo da trčimo maraton produktivnosti sa balvanima oko nogu. Ne možemo da budemo deo globalne trke, a da i dalje tražimo pečat za svaki potpis. Ne možemo da uvodimo četvorodnevnu radnu nedelju u firmama koje još uvek ne znaju kako da vode sastanak bez PowerPoint-a.

Balans nije slabost. Balans je strategija. I ako ga ne izgradimo sada, balansiraće ga drugi – odlaskom najboljih, gubitkom poverenja i lošim rezultatima. Zato biramo, ne između Istoka i Zapada, već između rada koji troši ljude i rada koji razvija ljude! Šta birate vi?

O autoru:

Nikola Milosavljević je ko-osnivač HR Fabrike i HR asocijacije O.U.R. HR, jedne od najuticajnijih HR inicijativa u regionu. Kroz konferencije, treninge i podkast O.U.R. HR Stories, Nikola okuplja lidere koji su spremni da govore otvoreno – o izazovima, greškama, promenama i pravim ljudima iza procesa. Kao konsultant i trener sa više od 15 godina iskustva, sarađuje sa nekim od najuspešnijih kompanija u regionu, pomažući im da unaprede svoje HR strategije, razviju lidere i stvore radna okruženja u kojima ljudi zaista žele da ostanu – ne zato što moraju, već zato što ih neko vidi i vrednuje.

Saznajte sve o dešavanjima u biznisu, budite u toku sa lifestyle temama. PRIJAVITE SE NA NAŠ NEWSLETTER.

Izvor: BIZLife/Nikola Milosavljević

Foto: Freepik