Agilnost – od neophodnosti do pretnje održivom razvoju

U današnjem, dinamičnom poslovnom okruženju kompanije se suočavaju sa stalnim pritiskom da budu agilne i brzo reaguju na promene na tržištu. Međutim, preterana agilnost može dovesti do ozbiljnih problema, uključujući pad performansi i gubitak fokusa na osnovne snage kompanije.

Predrag Petrović, Direktor maloprodaja DP LUX Group

limpijski slogan „Brže, više, jače” u smislu tržišne utakmice i poslovnog razvoja projektuje se u poslovnom svetu – kako u pozitivnom tako i u negativnom smislu. U pozitivnom smislu, ovaj slogan može inspirisati kompanije da teže ka izvrsnosti i stalnom unapređenju. Na primer, kompanije koje se fokusiraju na brže isporuke mogu poboljšati svoje logističke procese i time povećati zadovoljstvo kupaca. Kompanije koje teže ka višim standardima kvaliteta mogu uvesti strože kontrole kvaliteta i time povećati poverenje potrošača. Takođe, težnja ka boljem može podstaći inovacije i kreativnost unutar kompanije, što može dovesti do razvoja novih proizvoda i usluga koje zadovoljavaju potrebe tržišta. Međutim, preterana težnja za „brže, više, jače” može imati i negativne posledice. Na primer, preterana agilnost može dovesti do ozbiljnih problema, uključujući pad performansi i gubitak fokusa na osnovne snage kompanije. Kompanije koje se previše fokusiraju na brzinu mogu zanemariti kvalitet svojih proizvoda ili usluga, što može dovesti do nezadovoljstva kupaca i gubitka tržišnog udela. Takođe, preterana težnja ka višim ciljevima može dovesti do preopterećenja zaposlenih, što može rezultirati smanjenjem produktivnosti i povećanjem stope odliva zaposlenih.

Predrag Petrović – Foto: Nebojša Babić

Jedan od primera kompanije koja je pretrpela posledice preterane agilnosti jeste kineska kompanija Suning. Tradicionalni trgovci su često oklevali u prihvatanju digitalnih trendova, ali je Suning agresivno diverzifikovao svoje poslovanje. Suning je prvobitno bio tradicionalni maloprodajni lanac specijalizovan za elektroniku, ali je pod pritiskom konkurencije iz onlajn sektora, posebno Alibabe i JD.com, odlučio da ubrzano širi svoje poslovanje. Ova ekspanzija uključivala je kupovinu fizičkih prodavnica kako bi konkurisao modelu „online-to-offline” (O2O), akviziciju Inter Milana, čime je Suning pokušao da poveća svoj globalni uticaj kroz fudbal, kao i kroz investicije u e-trgovinu – kako bi nadoknadio gubitke u tradicionalnoj maloprodaji. Međutim, ova strategija nije dovela do održivog rasta. Agresivna ekspanzija i veliki dugovi doveli su do finansijskih problema, pa je Suning, na kraju, izgubio kontrolu nad ključnim delovima svog poslovanja. Do 2021. godine, suočen sa stalnim gubicima, Suning je bio primoran da se povuče iz neosnovnih poduhvata. Posle četiri godine, nestaje sa liste Fortune TOP 500 najvećih svetskih kompanija. Ovo osvetljava rizike preterane agilnosti: previše razuđene resurse, nedostatak sinergije i neuspeh u izgradnji trajne konkurentske prednosti.

Yahoo je nekada bio gigant internet industrije, dominirajući pretraživačkim tržištem i digitalnim uslugama, ali njegov uspon i pad predstavljaju klasičan primer lošeg strateškog upravljanja. U početku, Yahoo je imao prednost kao jedan od pionira u internet pretrazi i portalima za vesti, ali se suočio s rastućom konkurencijom Googlea, koji je ponudio superiorne algoritme pretrage i personalizovane reklame. U pokušaju da ostane relevantan, Yahoo je neprestano proširivao svoje poslovanje na različite digitalne usluge, uključujući imejl, vesti, finansijske servise, pa čak i društvene mreže. Međutim, umesto da izgradi doslednu strategiju, kompanija je često menjala poslovni model, kupujući brojne firme, poput Tumblra i Flickra, ali bez jasne vizije kako ih integrisati u svoje poslovanje. Ovaj haotičan pristup rezultirao je time da Yahoo nije uspeo da iskoristi potencijal svojih akvizicija, dok su istovremeno ključni konkurenti, poput Googlea i Facebooka, postajali dominantne sile u digitalnom prostoru. Osim toga, niz loših menadžerskih odluka, uključujući propuštenu priliku da kupi Google za samo milion dolara 1998. godine i kasnije neuspeh u pregovorima s Microsoftom, doveo je do gubitka tržišne pozicije. Na kraju, Yahoo je postao sinonim za promašene prilike i neodrživ rast, što je kulminiralo njegovom prodajom kompaniji Verizon za samo deo njegove nekadašnje vrednosti, čime je završena era jednog od prvih internet giganata.

Olimpijski slogan „Brže, više, jače” može biti moćan motivator za poslovni razvoj, ali je važno da kompanije balansiraju svoju težnju ka izvrsnosti sa održivošću i fokusom na osnovne snage. Preterana agilnost može dovesti do nestabilnosti i gubitka konkurentske prednosti, dok strateška postojanost može pomoći kompanijama da ostvare dugoročni uspeh. Kompanije koje strategiju vide u trajnim faktorima uz agilan i održiv razvoj strategije u odnosu na razvoj tržišnih trendova rezilijentnije su i stabilnije u odnosu na kompanije čije su strategije vođene agilnošću kao prvom premisom. Ako bismo u poslovnom svetu strategiju vođenu agilnošću kao prvom premisom poistovetili s fenomenom FOMO (Fear of Missing Out), onda bi pandan za strategiju vođenu trajnim faktorima, ali uz uzimanje u obzir potrebne agilnosti i tržišnih trendova, mogao biti koncept FOCO (Focus on Core Opportunities). Ova strategija podrazumeva jasno definisan strateški pravac zasnovan na dugoročnim vrednostima i ključnim kompetencijama, uz fleksibilnost da se prilagođava tržišnim trendovima kada je to smisleno. Dok FOMO vodi kompanije ka impulsivnim odlukama, često zbog straha da će propustiti neku priliku, FOCO podrazumeva stratešku disciplinu – fokusiranje na ono što kompanija najbolje radi i što joj donosi dugoročnu održivost, ali uz sposobnost da se prilagodi kada se zaista ukaže prava prilika. Kompanije koje primenjuju FOCO pristup ne jure svaki novi trend, već pažljivo procenjuju koji su trendovi relevantni za njihov identitet, kapacitete i ciljeve. One su agilne, ali ne haotične; inovativne, ali ne gube iz vida svoju suštinu. Takva strategija omogućava dugoročan rast, stabilnost i otpornost na tržišne turbulencije, balansirajući između prilagodljivosti i strateške konzistentnosti.ž

Fotografija generisana pomoću Dall-E

Pretpostavka da agilnost uvek donosi korist firmama – pogrešna je. Kontinuirana adaptacija može uzrokovati niz negativnih posledica, posebno ako se ne uskladi s dugoročnom vizijom i temeljnim vrednostima kompanije:

• Erozija konkurentske prednosti: Brze promene mogu oslabiti osnovne kompetencije, skrećući fokus sa aktivnosti koje grade dugoročnu vrednost. Suning, nekada dominantan maloprodajni gigant u Kini, previše se oslonio na strategiju ekspanzije i agresivne diversifikacije, ali bez jasne sinergije među ovim sektorima. Posledica je bila gubitak fokusa na osnovni biznis, nagomilavanje dugova i, konačno, pad vrednosti biznisa.
• Strateška kratkovidost: Istovremeno traganje za više prilika može dovesti do donošenja kratkoročnih odluka koje narušavaju koherentnost i dugoročnu viziju. Yahoo je klasičan primer kompanije koja je, zbog želje da ostane relevantna, neprestano menjala strategiju, kupovala kompanije poput Tumblra i Flickra, ali bez jasnog plana kako ih integrisati. Istovremeno, nije uspela da prepozna ključne prilike, poput razvoja sopstvenog pretraživača ili kupovine Googlea u ranoj fazi, što je rezultiralo gubitkom tržišne pozicije.
• Organizacioni haos: Česte promene remete strukture, procese i kulturu, iscrpljuju zaposlene i smanjuju produktivnost. Stalna prilagođavanja mogu stvoriti osećaj nesigurnosti kod menadžmenta i zaposlenih, što vodi do loših, ubrzanih odluka. WeWork je primer kompanije koja je neprestano pivotirala svoj poslovni model – od prostora za coworking do „tehnološke kompanije”, pri čemu su stalne reorganizacije i promena strateških pravaca stvorile nestabilnost unutar organizacije, što je kulminiralo neuspelim izlaskom na berzu i finansijskom krizom.
• Zbunjenost na tržištu: Konstantne promene u brendiranju, asortimanu proizvoda ili ciljnoj publici mogu narušiti poverenje potrošača. Ako kupci percipiraju nedoslednost, mogu se distancirati, slabeći lojalnost brendu i stabilnost prihoda. Coca-Cola je 1985. godine pokušala da uvede „New Coke”, reformulisanu verziju svog čuvenog napitka, kao odgovor na rastuću popularnost Pepsija, koji je bio poznat po slađem ukusu. Odluka je donesena na osnovu internog istraživanja i testova ukusa, gde su potrošači navodno preferirali novu formulu. Međutim, reakcija javnosti bila je katastrofalna. Otpor potrošača manifestovao se kroz desetine hiljada telefonskih poziva i pisama nezadovoljnih kupaca koji su zahtevali povratak originalnog napitka. Neki su čak osnovali grupe za bojkot i lobirali da se klasična Coca-Cola vrati na tržište. Pojedini lojalni potrošači su gomilali preostale zalihe originalne Coca-Cole, dok su neki čak pokušavali da preprodaju boce po višim cenama. U medijima su se pojavili emotivni prilozi o tome kako su ljudi osećali da im je oduzet deo identiteta i tradicije. Pod pritiskom javnosti i neočekivano snažne nostalgije, Coca-Cola je samo 79 dana nakon lansiranja „New Cokea” najavila povratak originalne formule pod nazivom „Coca-Cola Classic”. Ovaj potez, iako prvobitno neuspeh, kasnije je doprineo jačanju lojalnosti brendu, jer su potrošači još više cenili originalni ukus Coca-Cole.

Agilnost, iako neophodna u savremenom poslovanju, može postati zamka ako se ne primeni strateški i u skladu s dugoročnim vrednostima i ciljevima kompanije. U tom smislu, strateška postojanost je održiva alternativa koja na promišljen način treba da bude projektovana tako da proceni relevantne impulse koji će biti inkorporirani u njen dinamički razvoj. Džef Bezos iz Amazona naglašava važnost fokusa na ono što ostaje konstantno tokom vremena umesto reagovanja na prolazne promene. Adresiranjem osnovnih potreba potrošača – niskih cena, brze dostave i širokog izbora – Amazon je izgradio trajnu konkurentsku prednost. Apple je još jedan primer ovakvog pristupa: dok Apple inovira, njegova osnovna strategija ostaje ukorenjena u intuitivnom dizajnu, integraciji ekosistema i premijum brendiranju. Ovaj princip strateške postojanosti daje prioritet produbljivanju konkurentskih snaga umesto stalnoj težnji ka inkorporiranju kratkotrajnih trendova.

Izgradnja strateški postojane kompanije zahteva mnogo više od praćenja trenutnih trendova i brzih reakcija na tržišne promene. Umesto da se oslanjaju na instinktivne odluke vođene kratkoročnim prilikama, kompanije koje postižu dugoročan uspeh koriste metodologiju promišljenog planiranja, balansirajući između prilagodljivosti i stabilnosti:

• Razmišljajte iz budućnosti unazad: Umesto da se fokusira samo na sadašnje tržišne trendove, uspešna kompanija zamišlja željeni dugoročni ishod i sistematski definiše korake ka tom cilju. Ovakav pristup omogućava organizacijama da predvide promene u industriji i pozicioniraju se na vreme, a ne da reaguju tek kada tržišni pritisci postanu preveliki. Postavljanjem jasne vizije budućnosti i vraćanjem unazad kako bi se osmislio put do nje kompanije izbegavaju impulsivne odluke koje bi ih mogle odvesti u strateški haos.
• Identifikujte strateške konstante: Iako se tržišta neprestano menjaju, svaka industrija ima određene konstante – temeljne sile koje oblikuju njen razvoj kroz vreme. Umesto da se slepo prilagođavaju svakom novom trendu, kompanije koje uspešno opstaju prepoznaju ove konstante i grade svoje poslovne modele oko njih. Bilo da je reč o personalizaciji usluga, iskustvu kupaca, efikasnosti lanca snabdevanja ili inovacijama u distribuciji, razumevanje ovih faktora omogućava kompanijama da razviju održive strategije umesto da jure kratkoročne prilike koje mogu nestati jednako brzo kao što su se pojavile.
• Uskladite konstante sa sposobnostima: Prava snaga kompanije leži u njenoj sposobnosti da poveže svoje ključne kompetencije sa dugoročnim zakonitostima tržišta. Kada organizacija jasno razume svoje konkurentske prednosti i upari ih sa industrijskim konstantama, ona stvara strategiju koja nije samo otporna na promene, već može dugoročno dominirati tržištem. Umesto da ulažu resurse u nasumične eksperimente, kompanije sa jasnom strateškom vizijom fokusiraju se na jačanje svojih snaga i prilagođavanje novih trendova kroz prizmu onoga što već rade najbolje.
• Prilagođavajte se oko konstanti: Agilnost sama po sebi nije strategija, već alat za sprovođenje strategije. Kada se kompanije prilagođavaju promenama, ključno je da se te prilagodbe odvijaju u okviru strateških konstanti, umesto da ih menjaju iz korena. Umesto da rizikuju gubitak identiteta u želji da prate svaku tržišnu promenu, kompanije mogu inkorporirati inovacije i nove tehnologije na način koji unapređuje, a ne narušava ono što ih čini prepoznatljivima. Time se postiže stabilnost uz istovremenu sposobnost prilagođavanja, što omogućava kompanijama da održe konkurentsku prednost čak i u dinamičnim industrijama.
• Razvijte organizacionu disciplinu: Strateška postojanost nije moguća bez liderstva koje održava dugoročnu viziju i donosi promišljene odluke, umesto da podleže impulsima i pritiscima kratkoročnih tržišnih fluktuacija. Kompanije koje uspešno odolevaju privlačnosti brzih promena obično imaju snažnu organizacionu kulturu i jasno definisane vrednosti koje ih vode kroz turbulentna vremena. Održavanje konzistentnog pravca, čak i kada se suoče sa izazovima, omogućava im da ostanu relevantne i izgrade dugoročnu lojalnost potrošača, umesto da lutaju između strategija u pokušaju da pronađu brzi uspeh.

Primenom ovih principa kompanije mogu razviti stabilne, dugoročne poslovne modele koji nisu podložni nepredvidivim oscilacijama tržišta, već postaju lideri koji sami oblikuju buduće trendove. Izbegavanje zamke agilnosti time ne znači odbijanje promena, već njihovo strukturisanje unutar okvira koji štiti osnovne snage i podstiče održiv rast.

Saznajte sve o dešavanjima u biznisu, budite u toku sa lifestyle temama. PRIJAVITE SE NA NAŠ NEWSLETTER. 

Izvor: BIZLife

Foto: ilixe48 / Freepik