Biznis lider je poput vođe tima na Everestu
Scott DeRue, Profesor Univerziteta iz Mičigena koji se popeo na Mont Everest, kaže da je najvažniji segment prilikom osvajanja vrha sveta bio timski rad, odnosno organizacija tima. On, potom podvlači paralelu i kaže kako isti princip važi i za poslovne rukovodioce koji žele da formiraju i upravljaju vrhunskim timovima.
Ekipe koje se upute na opasnu avanturu osvajanja vrha sveta, mogu provesti do šest nedelja, tokom kojih "ubrzano" razvijaju međusobno drugarstvo i poverenje, a DeRue ističe tri primarne lekcije u izgradnji takve timske atmosfere, koje je naučio upravo osvajajući Mont Everest:
1. Budi svestan ciljeva svog tima, ističi poentu.
Everest je "visok ulog", ne samo zbog opasnosti kojom "obiluje", već i zbog toga što niko ne želi da odustane, odnosno podbaci na misiji u koju je uložio godine treninga ili, u nekim slučajevima, životnu ušteđevinu. Mnogi poslovni ljudi koji poseduju potencijal, bez velike razlike, rade u kancelarijskim ćoškovima obuzeti idejom "osvajanja vrha Everesta", dok drugi potcenjuju poteškoće. Morate proceniti i pratiti gde ljudi "padnu" u tom smislu. To ćete postići transparentnim pristupom, komunicirajte o ciljevima vašeg tima, kao i ličnim motivima. Jasno predočite kako ostvarivanje timskih planova omogućava da se dostignu i individualni, lični ciljevi i, potom, iskreno naznačite šta se od tih ličnih ciljeva neće ostvariti, uključujući i vaše.
2. Negujte psihologiju sigurnosti.
U okruženju "velikih uloga", strah je najveći neprijatelj uspehu. Uvek će doći do neočekivanih zastoja, a upravo strah "krije" informaciju koja je vašem timu potrebna za adekvatno reagovanje, odnosno adaptaciju. Članovi tima moraju biti iskreni, govoriti čak i ako je njihov stav "nepopularan". Na Everestu je bilo mnogo razloga za "prećutkivanje" informacija u cilju lične zaštite, pošto se, primera radi, zabrinutost o zdravlju može posmatrati kao slabost pojedinca, a raspitivanje o nekim tehnikama penjanja kao nedostatak veština. ističući nesigurnost plana lidera tima može da se smatra neprimerenim, prkosnim, odnosno suprotnim timskom radu. To se može rešiti smanjivanjem statusnih razlika. Pričajte priče, čak i one koje vas čine ranjivim, deljenje ličnog iskustva u greškama nije znak slabosti, već, naprotiv, ukazuje da niko nije savršen i postaje osnov deljenja unutar tima. Poverenje je krucijalno, detektujte bar jednu ili dve sličnosti sa svakim članom tima i, u razgovorima u "četiri oka", lično se angažujte i obraćajte pažnju.
3. Uključujte se i praštajte.
Motivišite i cenite tuđe doprinose u donošenju grupnih odluka. Kada se dogodi greška, demonstrirajte spremnost da je oprostite. Fokusirajte se na učenje, a ne na prigovaranje, greške će se događati, a vi se postarajte da se jedna ne dogodi dva puta. Budite odlučni, ali strpljivi jer, u situacijama sa ograničenim vremenom i informacijama, vođe tima moraju da budu preduzimljivi, ali nisu prinuđeni da reaguju "momentalno". Zamislite situaciju na nekoliko hiljada metara visine, nepredvidljivog vremena, ograničenih komunikacionih veza. Tim je nervozan. Spremnost da se nešto preduzme je neophodna, kako za cilj, tako za zaštitu tima i očuvanje njegovog poverenja u vaš autoritet. Istovremeno, vođe ne smeju sebi priuštiti da se "upecaju" u vrlo osetljivu situaciju, prepunu strepnje. Možete se pripremiti doslednim ojačavanjem "šta ako" scenarija koji vama i vašem timu omogućava da se efikasnije suočavate sa nesigurnošću. Ali, pritom upamtite: pod ekstremnim uslovima, neće se svi odazvati i biti spremni da reaguju na osnovu tih planova.
