Nov model preuzimanja dobrih menadžera

piše: Milan Bekin
 
U biznisu visokih tehnologija aktuelan je trend da se kupuju cele firme da bi se došlo do nekoliko njihovih najsposobnijih ljudi.
 
U Silicijumskoj dolini, epicentru iz koga dolaze svi potresi informatičkih tehnologija koje menjaju svet i civilizaciju, oduvek je vođena borba za otkrivanje novih talenata i preotimanje onih već afirmisanih. Svaka firma tamo polazi od pretpostavke da se njena vrednost meri jedino količinom pameti koju ima, odnosno brojem glava sposobnih da osmišljaju i realizuju nove ideje.

Odnedavno, tamo je uočen i novi trend: da se kupuju cele firme da bi se došlo do nekoliko njihovih najsposobnijih ljudi. U tom procesu ono što je ta firma – a po pravilu u pitanju je neki “start ap” – dotad radila ili proizvodila biva gurnuto u stranu, a njeni ljudi raspoređeni na nove, za firmu kupca, važnije poslove.

U ovim transakcijama cena se izračunava “po glavi” zaposlenih u biznisu koji se preuzima. U ovome sada prednjači “Fejsbuk” Marka Zukenberga, takozvana “društvena mreža”, koja zasad ima relativno skromni profit, ali ogromne potencijale, tolike da je njena vrednost nedavno procenjena čak na bilion – hiljadu milijardi – dolara.

U poslednje četiri godine “Fejsbuk” je kupio dvadesetak firmi iz doline na severu Kalifornije (južno od San Franciska). Pre dve godine tako je kupljen “Frendfid”, servis koji pomaže da neko prati internet aktivnosti svojih prijatelja, što je mnoge navelo na pomisao da je cilj ovoga poteza bolje pozicioniranje prema “Tviteru”. Ispostavilo se, međutim, da je namera bila da se “Fejsbuk” domogne osnivača “Frendfida” i desetak njihovih inženjera.

Krajnji ishod je da je pomenuti servis opstao, ali da nije unapređivan, a od 12 ljudi koji su bili u paketu sa firmom, njih osmoro je ostalo. Cena ukupnog transfera je bila negde oko četiri miliona dolara po glavi zaposlenog, ili ukupno 47 miliona dolara, što se smatra dobrom investicijom, s obzirom na glavnu ambiciju “Fejsbuka”: da svoju kulturu preduzetništva i inovacija održava vitalnom i pošto je postao veliki igrač u rastućem biznisu internet povezivanja koji ga je učinio toliko vrednim.

Ovakav pristup Mark Zukenberg je objasnio opaskom “da neko ko je izuzetan u onome što radi nije samo malo bolji od onoga koji je samo dobar, nego vredi sto puta više”.

Sličnu filozofiju pre toga obrazložio je i Mark Andresen, poznati suosnivač “Netskejspa”, programa koji je na početku ekspanzije interneta bio glavni alat za pretraživanje (da bi ga onda rivalski “Internet eksplorer” iz “Majkrosofta” potpuno potisnuo, pre svega što je isporučivan u paketu sa operativnim sistemom “Windows”). “Jaz između onoga što može da uradi veoma produktivna osoba i onoga što može da uradi neko ko je prosečan sve je veći. Pet velikih programera mogu da postignu mnogo više od hiljadu prosečnih”, objasnio je Andresen.

Da li je zaista baš tako? U eseju za “Harvardsku poslovnu reviju” (“Harward Business Review”), Vilijem Tejlor, osnivač magazina “Fast Company”, postavlja jednostavno pitanje svim preduzetnicima: da li biste više voleli da u svojoj firmi imate jednu izuzetnu ličnost, umesto stotinu sasvim dobrih radnika?

Po njegovom mišljenju, ono što rade Zukenberg i njemu slični u Silicijumskoj dolini, pogrešan je odgovor na jedno od najtežih pitanja teorije menadžmenta: kako ostvariti ravnotežu između “zvezda” i ostalih članova radnog tima? Ako lansirate novu tehnologiju ili razvijate neki novi proizvod, da li biste radije uz sebe imali pet velikih ili hiljadu prosečnih inženjera?

Tejlorova teza je suprotna od Zukenbergove: po njemu tim koji dobija je nešto više od prostog zbira njegovih članova, što, naravno, ne znači da oni koji vode kompanije koje su u usponu ili tek stvaraju svoje ekipe za poslovne podvige, treba da se zadovolje samo prosekom. “Ono što ja sugeriram, to je da je za dugoročno postojano funkcionisanje jedne firme neophodno nešto više od izvrsnosti njenih pojedinačnih igrača. Veliki timovi, izuzetne kompanije, i izuzetne organizacije svih vrsta se izdvajaju ne samo po onome što njihovi ljudi znaju, nego i po tome kako se međusobno uklapaju i nadopunjuju”, piše Tejlor.

Jedan od najboljih primera za to je, po njemu, Aj-Bi-Em, koji je upravo proslavio stogodišnjicu postojanja. Za razliku od nekih skorašnjih kompanija u istom biznisu informatičkih tehnologija, gde je sve u znaku jedne ličnosti, najčešće osnivača (“Majkrosoft” i Bil Gejts, “Epl” i Stiv Džobs, “Google” i Sergej Brin i Leri Pejdž, “Fejsbuk” i Mark Zukenberg…), “veliki plavi” u biznisu, uprkos mnogim novim “remetilačkim” tehnologijama koje su mogle da izbace iz koloseka, opstao je ceo vek između ostalog i zbog filozofije koju primenjuje u svojoj unutrašnjoj organizaciji, u kojoj su grupe podjednako važne kao i pojedinci. Talenti su, naravno, dobrodošli, ali od momenta kada uđu u sistem, prihvataju pravila igre po kojima kohezija u radnom timu ima prednost nad pojedinačnim ambicijama.

Na nešto drugačiji način ovu temu razrađuje magazin “Njujorker”, čiji autor Malkolm Gladvel, u eseju “Mit talenta” vivisecira opsesiju kompanija da zavrbuju najbriljantnije, zaključujući da je u ovakvom pristupu najproblematičnije polazište da je “inteligencija organizacije u direktnoj proporciji sa inteligencijom zaposlenih u njoj”. “Neke kompanije veruju u zvezde zato što ne veruju u sistem”, piše Gladvel, napominjući, s jedne strane, da je to objašnjivo (“velike romane nisu napisale grupe, niti je teorija relativnosti potekla iz nekog komiteta”), ali i pogrešno, jer kompanije funkcionišu na drugačijim principima.

Svrha njihovog postojanja kao organizacija nije, naime, samo u stvaranju, one koordiniraju napore mnogo različitih ljudi, pri čemu su najuspešnije one u kojima je glavna zvezda njihov unutrašnji sistem, a ne neki pojedinac”.

O istoj temi, timskom radu, ali sasvim drugim povodom, pisao je nedavno i londonski “Ekonomist” – na primeru fudbalskog kluba “Barselona”, ili “Barsa”, kako se skraćeno naziva, nacionalnom i evropskom prvaku i najboljoj loptačkoj družini sveta danas (a možda i u istoriji).

Iako se nalazi u delu Španije sa najvećom stopom nezaposlenosti (Katalonija), “Barsa” je jedna od najvećih španskih mašina za pravljenje para (398 miliona evra u sezoni 2009-10). “Barsin” glavni rival, “Real Madrid”, zaradio je doduše nešto više (439 miliona), ali sa manje trofeja, a “kraljevski klub” iz španske prestonice ne može da se podiči ni činjenicom da u svojim redovima ima i najboljeg igrača sveta, Lajonela Mesija.

Prihodi “Barse” su u poslednje četiri godine udvostručeni, a pred njom su još bolji dani, s obzirom na petogodišnji sponzorski ugovor od 165 miliona evra koji je potpisala sa firmom “Katarske sportske investicije”, koji je obavezuje da na dresovima nosi zaštitni znak ove kompanije.

Kako je “Barselona” sve ovo postigla? “Ekonomist” prvo ukazuje na očigledan odgovor na ovo pitanje – da se u njenim redovima ostvaruje najbolji timski rad u sportu u kojem je “isuviše primadona”. Igrači na terenu maksimalno zadržavaju loptu u svojim nogama i vrše konstantan pritisak na protivnika.

Ali ono što je manje očigledno, to je odgovor koji “Barsa” daje na ovde ranije postavljeno pitanje iz teorije menadžmenta – kako od briljantnih pojedinaca napraviti efikasan tim?

Neka od rešenja koja se tamo primenjuju zaslužuju da budu proučena, pa i kopirana. U mnogo većoj meri nego u drugim velikim klubovima, čiji sastav liči na Ujedinjene nacije (u prvoj jedanaestorici “Arsenala”, primerice, najčešće su samo dva rođena Britanca), u “Barseloni” se insistira na pravljenju sopstvenog igračkog kadra, što znači da je tim uglavnom sastavljen od lokalnih talenata. Čak osam prvotimaca je izašlo iz sopstvene fudbalske škole, kroz koju je prošao i Mesi, u koju je iz Argentine doveden kao dečak.

U toj fudbalskoj školi se podjednako insistira na izgradnji ličnosti i karaktera igrača, koliko i na tehnici pikanja lopte. Polaznicima se sistematski usađuje u glavu važnost “timskog duha”, discipline i upornosti. Takođe im se poručuje da je “Barsa” ne samo fudbalski klub, već i nešto više, oličenje ponosa prkosnih Katalonaca koji sebe samo uslovno smatraju Špancima.

“Barselona” je u vlasništvu svojih članova-navijača kojih ima oko 150.000, a ne akcionara ili stranih tajkuna kao što je praksa u Britaniji. Menadžment račune podnosi skupštini koja ima 2.500 nasumice izabranih posednika članskih karata kluba plus 600 onih koji su među njima najstariji. Sve to funkcioniše veoma skladno, pa rezultati nisu iznenađenje, kao ni činjenica da je osvajanje pehara Lige šampiona bio povod da na ulice izađe oko milion njenih pristalica, za šta, kako zaključuje “Ekonomist”, nisu zaslužne samo njene pobede na terenu, nego i “pametan menadžment”.
Najzad, da je timski rad važniji od individualnih podviga i da je značaj “zvezda” u nekoj organizaciji ipak precenjen – te da je, shodno tome, nova moda u Silicijumskoj dolini nesvrsishodna – proističe i iz radova eminentnog teoretičara menadžmenta Borisa Grojzberga sa Harvardskog poslovnog fakulteta, koji već dugo upozorava da su kompanije previše opsednute angažovanjem briljantnih pojedinaca, na uštrb izgradnje timova.

To je dokazao proučavanjem karijera uspešnih analitičara sa Volstrita koji su, posle uspeha koje su postigli u jednoj firmi, zavrbovani da pređu u drugu. Studija profesora Grojzberga je pokazala da je njihov učinak u novom okruženju, po pravilu, opadao u poređenju sa onim iz prethodne, što upućuje na zaključak da je njihov prvobitni uspeh bio rezultat ne samo sopstvenih sposobnosti nego i doprinosa članova tima sa kojim su radili.